- Leseprobe - 
  
Strategische Erneuerung durch integriertes Management industrieller Dienstleistungen
von Stefan Foschiani, Andreas Hertweck

Strategische Erneuerung – im Sinne einer permanenten aktiven Schaffung und Weiterentwicklung von Wettbewerbsvorteilen – hat sich von einer Voraussetzung für Unternehmenswachstum zu einer unerlässlichen Bedingung für das Bestehen im Wettbewerb entwickelt. Im Bereich der Sachleistungen haben die meisten Unternehmen ihre Möglichkeiten bereits weitgehend ausgeschöpft. Neue Optionen werden heute vermehrt im Dienstleistungsbereich gesucht und entdeckt. Dienstleistungen unterstützen zum einen die Vermarktung der Sachleistungen, sie legen aber zum anderen oftmals auch den Grundstein für eine Diversifikation in den Dienstleistungsbereich als eigenständiges Geschäftsfeld (mit Gewinnverantwortung). Der vorliegende Beitrag zeigt anhand eines Ordnungsrahmens für die Strategische Erneuerung mit Dienstleistungen, wie Erneuerungsoptionen identifiziert und in das strategische Management des Unternehmens integriert werden können. 
 

Stichworte: Strategische Erneuerung, integrierte Erneuerungsstrategien, industrielle Dienstleistungen, Projektmanagement, Zusammenfassung.

Einführung

Die Situation der meisten Industrieunternehmen ist heute durch die zunehmende Bedeutung ihrer Dienstleistungsaktivitäten gekennzeichnet. Bei diesen handelt es sich bezogen auf das Dienstleistungsangebot um sämtliche Aktivitäten von der Optimierung und Weiterentwicklung bestehender Dienstleistungen bis hin zur Identifikation und Etablierung völlig neuer Dienstleistungsfelder, bezogen auf die unternehmerische Umsetzung um das komplette Aufgabenspektrum, welches von einer stärkeren internen Gewichtung der Dienstleistungsaktivitäten (etwa durch gezielte kundenspezifische Ausgestaltung und kostengerechte Abrechnung von Dienstleistungen) bis hin zur Verselbstständigung des Dienstleistungsbereichs in Form eigenständiger Dienstleistungs-Tochterunternehmen reicht.
Als ein zentrales Ziel ihrer Dienstleistungsaktivitäten sehen immer mehr Unternehmen die Identifikation und Umsetzung neuer Dienstleistungen [1]. Gerade dieses Themengebiet wird aber in der einschlägigen Literatur nur in Ansätzen diskutiert [2]. Die meisten Beiträge stellen lediglich auf einzelne Aspekte der Erneuerung (z. B. Errichtung einer Hotline) durch Dienstleistungen ab, lassen aber die gezielte Integration einzelner Erneuerungsoptionen (z. B. Abstimmung einer neuen Hotline mit weiteren Aktivitäten im After-Sales-Bereich) ebenso vermissen wie die Einbettung in die strategische und operative Führung von Unternehmen. Mit Blick auf die Praxis ist zu konstatieren, dass viele Industrieunternehmen bei der Gestaltung ihres Dienstleistungsangebots noch sehr unprofessionell vorgehen [3]. Die Entwicklung und das Angebot sowohl von hybriden Produkten (Produkt-Dienstleistungs-Bündel) als auch von eigenständigen Dienstleistungen resultieren selten aus einer ganzheitlichen strategischen Ausrichtung, sondern ergeben sich oft aus einer historisch gewachsenen Situation oder sich zufällig bietenden Gelegenheit.
Dieser Sachverhalt unterstreicht die Notwendigkeit eines strategischen Ordnungsrahmens, der die einzelnen Dienstleistungsaktivitäten eines Unternehmens erfasst, integriert und in eine gesamtheitliche strategische Grundausrichtung des Unternehmens einbettet [4]. Im vorliegenden Beitrag wird ein solcher Ordnungsrahmen entwickelt, der eine systematische Identifikation und Integration von Innovationspotenzialen im Dienstleistungsbereich sowie eine zielgerichtete Umsetzung von Erneuerungsvorhaben und deren Einbettung in die strategische und operative Führung von Unternehmen unterstützt.
In der Unternehmenspraxis zeigt sich, dass Innovationen zunehmend in Projekten umgesetzt werden. Insbesondere bei größeren Unternehmen wird häufig eine projektorientierte Vorgehensweise zur Durchführung komplexer, mehrere Unternehmensbereiche umspannender Erneuerungsvorhaben gewählt [5]. Aufbauend auf dem entwickelten Ordnungsrahmen wird deshalb zusätzlich ein Projektmanagement-Ansatz zur Umsetzung und zum Management von Erneuerungsvorhaben vorgestellt, welcher sowohl auf Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis als auch auf theoretischen Erkenntnissen basiert.  

Dienstleistungsmanagement in Industrieunternehmen - Stand der Forschung und Blick in die Praxis

Obgleich sich zahlreiche Arbeiten in der betriebswirtschaftlichen Forschung mit dem Untersuchungsobjekt »Dienstleistung« beschäftigen, fehlt es nach wie vor an einem geschlossenen, integrierten Ansatz für das Management von Dienstleistungen [6]. Spezifische Aspekte des Dienstleistungsmanagements wurden in jüngster Zeit aus der Perspektive des Marketing [7], der Produktion [8] sowie der Entwicklung (Service-Engineering) [9] zwar ausführlich diskutiert, auf den Gebieten Strategie und Organisation allerdings sind grundlegende Fragen noch unbeantwortet. Zentrale Kritikpunkte an bisherigen Konzeptionen im Bereich des Dienstleistungsmanagements sind vor allem

• das Fehlen eines integrierten strategischen Ansatzes für das Dienstleistungsmanagement [10],

• eine oftmals kaum kritisch reflektierte positive Seviceorientierung [11] sowie

• die mangelhafte Diskussion möglicher Ansatzpunkte für die Umsetzung neuer Dienstleistungsvorhaben und deren Einbindung in die Führung des Unternehmens.

Gerade hier besteht aber in der Praxis großer Informationsbedarf. Empirische Untersuchungen belegen, dass insbesondere Fragen der Identifikation und Integration möglicher neuer Dienstleistungen (beispielsweise im Zuge einer Abrundung des bestehenden Leistungsangebotes oder einer gezielten Erschließung neuer Dienstleistungsfelder) sowie deren Planung und Umsetzung (im Sinne einer ganzheitlichen Bewertung und eines gezielten Managements neuer Dienstleistungen) als zentrale Problemfelder des Dienstleistungsmanagements angesehen werden [12]. Die Folge hiervon ist ein allerorten zu beobachtender Wildwuchs an Dienstleistungen ohne Berücksichtigung marktlicher und unternehmensbezogener Faktoren, der für viele Unternehmen zu einem kaum noch handhabbaren Dienstleistungsangebot geführt hat.  

Anforderungen an ein integriertes Dienstleistungsmanagement

Nachdem in den letzten Jahren vor allem im Bereich der (klassischen) Produktion (von Sachgütern) nach einem ganzheitlichen Management strebende Entwicklungen zu beobachten waren [13], wird nun zunehmend auch beim Management von Dienstleistungen die Forderung nach einer gesamtheitlichen Betrachtungsweise laut, die alle relevanten Elemente und Beziehungen des Systems Unternehmen berücksichtigt und integriert. Es ist mithin erforderlich, die in Bezug auf die Dienstleistungen bereits bestehenden (Forschungs-) Ansätze hinsichtlich ihrer Erkenntnisbeiträge sowie ihrer Vor- und Nachteile zu analysieren und zu einem systemaren Ansatz weiterzuentwickeln. So generieren etwa die bisher im Dienstleistungsbereich verbreiteten speziellen Funktionslehren wertvolles, auf Besonderheiten der einzelnen Funktionen bezogenes Wissen (zum Beispiel hinsichtlich des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen). Sie liefern damit zwar nur wenige Ansatzpunkte für ein integriertes Dienstleistungsmanagement, stellen aber mit ihrer funktionalen Fokussierung die inhaltliche Basis für ein umfassendes Gesamtkonzept dar [14].
Ein integriertes Dienstleistungsmanagement hat zum Ziel, aufbauend auf diesem Wissen die Architektur für ein übergreifendes Management von Dienstleistungen zu schaffen. Es gilt daher, einen Analyserahmen zu entwickeln, der möglichst alle Erneuerungsoptionen umfasst, relevante Wirkungszusammenhänge aufzeigt und als Basis für die Planung und Umsetzung von Dienstleistungen dienen kann.  

Ein Ordnungsrahmen für die Strategische Erneuerung

Das Strategiehaus als Leitstern

Die Strategische Erneuerung von Industrieunternehmen durch industrielle Dienstleistungen ist eine komplexe Gestaltungsaufgabe. Um den damit einhergehenden vielfältigen Anforderungen gerecht werden zu können, empfiehlt sich ein Ordnungsrahmen, der gleichsam als Leitstern zur Orientierung der verschiedenen Erneuerungsaktivitäten dient [15]. Solch einem Leitstern kommen dabei zweierlei Funktionen zu: Einerseits fungiert er als Diagnoseinstrument, das Handlungsbedarf im Bereich industrieller Dienstleistungen sowohl im Sinne von Chancen als auch von Risiken identifiziert. Andererseits dient er als Gestaltungsleitfaden, der mögliche Wege zur Umsetzung von Erneuerungsoptionen durch Dienstleistungen aufzeigt.
Um die Anwendbarkeit des Ordnungsrahmens und damit ein praktikables Erneuerungsmanagement zu gewährleisten, erweist sich eine Aufteilung des Möglichkeitsraumes neuer Dienstleistungen in überschaubare Handlungsfelder der Erneuerung als sinnvoll. In Abbildung 1 ist ein Vorschlag für einen Ordnungsrahmen - im Weiteren »Strategiehaus« genannt - dargestellt [16].
Ein Ordnungsrahmen für die Strategische Erneuerung muss einer Reihe von Anforderungen genügen. Diese richten sich generell an eine Auflösung des Spannungsfeldes zwischen der Optimierung einzelner Erneuerungsvorhaben und der ganzheitlichen Erneuerung des Unternehmens [17, 18].
Das Strategiehaus umfasst alle Ebenen (normative, strategische und operative) der Führung von Unternehmen. Dies ist erforderlich, um weg von isolierten Lösungsvorschlägen hin zu einem ganzheitlichen Problemlösungsverständnis und -verhalten zu gelangen. Dennoch ermöglicht es durch seinen modularen Aufbau auch ein konzentriertes Management einzelner Problemfelder gemäß den unternehmensspezifischen Zielsetzungen (z. B. bei priorisierten, abgegrenzten Erneuerungsvorhaben). Allerdings gilt es hier, im Zuge der Umsetzung relevante Rückkoppelungsbeziehungen (integrative Wirkungszusammenhänge) zu berücksichtigen.
Bei der Erarbeitung des Strategiehauses wurde schließlich auch auf die Klarheit und Verständlichkeit der einzelnen Elemente geachtet. Dies ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Anwendung des Konzeptes, da nur so die betroffenen Mitarbeiter Struktur und Sprache, die für die Beschreibung und Umsetzung von einzelnen Erneuerungsvorhaben verwendet werden, verstehen und verinnerlichen können.

Handlungsfelder der Erneuerung

Bei Überlegungen zur Strategischen Erneuerung von Industrieunternehmen durch Dienstleistungen ist es stets ratsam, die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens - sowohl im Produktbereich als auch im Dienstleistungsbereich - kontinuierlich zu beobachten und permanent an den Gegebenheiten des Marktes zu spiegeln. Die Kenntnis aller relevanten internen und externen Faktoren bildet die unabdingbare Voraussetzung für eine erste Einschätzung möglicher Erneuerungsoptionen.
Im normativen Bereich sind die grundsätzlichen Entscheidungen darüber zu treffen, ob, und wenn ja, in welchem Umfang von betroffenen Industrieunternehmen auch Dienstleistungen erstellt und am Markt angeboten werden. Damit einher geht die Klärung der Frage, welche Zielsetzungen mit dem Dienstleistungsangebot im Einzelnen verfolgt werden. Generell werden in der Praxis Dienstleistungen zur Differenzierung des Sachleistungsangebots, zur Erschließung neuer Märkte/Kundengruppen für das Sachleistungsangebot sowie zur Diversifikation in neue Dienstleistungsmärkte mit einem eigenständigen Dienstleistungsangebot eingesetzt. Diese Ziele müssen mit der Vision des Unternehmens in Einklang gebracht und in den Leitlinien verankert werden. Auch die durch die Unternehmenskultur gesetzten Rahmenbedingungen gilt es in diesem Zusammenhang kritisch zu hinterfragen. Gerade bei Industrieunternehmen, die sich zum Dienstleister entwickeln wollen, spielt die Etablierung einer »Dienstleistungskultur« eine wesentliche Rolle für die erfolgreiche Transformation.
Im strategischen Bereich wird - gemäß den normativen Vorgaben - die strategische Ausrichtung des Unternehmens festgelegt. Eine zentrale Fragestellung hierbei ist, mit welchen Leistungen/Leistungsbündeln das Unternehmen in welchen Märkten, bei welchen Kunden und in welchen Regionen tätig sein will. Im Rahmen der Erarbeitung von Geschäftsstrategien sind zum einen die aus der bisher verfolgten Gesamtstrategie resultierenden Richtlinien zu berücksichtigen (top-down-Integration), zum anderen aber auch die einzelnen Strategien für die jeweiligen Leistungsangebote zu einer modifizierten Gesamtstrategie zu aggregieren (bottom-up-Integration). Nur so ist eine einheitliche Dienstleistungspolitik des Unternehmens am Markt möglich.
Im operativen Bereich erfolgt vornehmlich die Umsetzung strategischer Vorgaben. Der Begriff »operativ« zielt dabei insbesondere auf den Implementierungsaspekt ab; auch hier ist jedoch durchaus von längerfristigen Aktivitäten und Projekten zur Abarbeitung strategischer Aufgaben auszugehen. Wesentliche Felder der Umsetzung sind die Funktionalstrategien (F&E, Beschaffung, Leistungserstellung, Marketing etc.), Leistungsprojekte (z. B. die Einführung einer neuen Produkt- oder Dienstleistungsgeneration), Bereichsstrategien (z. B. die Umwandlung eines bisher nur intern anbietenden Leistungsbereichs zu einem am Markt auftretenden Profit-Center) und Strukturprojekte (etwa die Einrichtung eines Servicecenters).
Sowohl im strategischen Bereich als auch in dem der operativen Gestaltung und Umsetzung ist stets zu prüfen, ob Leistungen intern oder extern erstellt beziehungsweise angeboten werden und ob dies vom Unternehmen alleine oder zusammen mit Partnern erfolgt. Gerade in der jüngsten Vergangenheit gewinnen hier Aspekte wie das Outsourcing bisher im Hause erbrachter Leistungen beziehungsweise das Eingehen von Wertschöpfungspartnerschaften und Allianzen zunehmend an Bedeutung. Einen Überblick über das Strategiehaus und beispielhafte strategische Kernfragen in den einzelnen Bereichen gibt Abbildung 2.

Projektmanagement - ein Tool für die Führung und Umsetzung von Erneuerungsvorhaben

Grundsätzlich bieten alle Bereiche des Strategiehauses Potenzial für die Strategische Erneuerung. Von großer Bedeutung ist die Erfassung der verschiedenen Erneuerungspotenziale und deren Einbindung in integrierte Erneuerungsstrategien. Dies ist zwingend notwendig, will man Gefahren vermeiden wie etwa:

• ein »Verzetteln« in verschiedenen Bereichen möglicher neuer Dienstleistungen,

• das Verschwenden von Ressourcen durch redundante Arbeiten,

• ein uneinheitliches Auftreten am Markt sowie

• suboptimale Lösungen durch mangelnde Integration und Ausrichtung auf die übergeordneten Ziele.

Vor allem entsprechende organisatorische Vorkehrungen können dazu beitragen, optimale, integrierte Lösungen zu erreichen. In diesem Zusammenhang wird sowohl in der Theorie [19] als auch in der Praxis [20] die besondere Eignung von Projekten unterstrichen. Einen Überblick über die organisatorische Verankerung der Entwicklung neuer Dienstleistungen gibt Abbildung 3.

• Die Ergebnisse entstammen einer repräsentativen empirischen Studie zum Stand der Dienstleistungsentwicklung in Deutschland, welche zu Beginn des Jahres 1999 im Rahmen eines vom Land Baden-Württemberg geförderten Verbundprojektes zum Thema »Service Engineering« durchgeführt wurde [21]. Bei der Untersuchung wurden insgesamt 3500 Unternehmen angeschrieben und zum Stand der Dienstleistungsentwicklung in Deutschland befragt. 282 Unternehmen antworteten, was einer Rücklaufquote von 8,1 Prozent entspricht. Ungefähr drei Viertel dieser Unternehmen lassen sich dem tertiären Sektor zuordnen. Detailliertere Analysen zeigen darüber hinaus, dass:

• mit steigender Unternehmensgröße die Schaffung spezieller Organisationseinheiten zur Entwicklung von Dienstleistungen zunimmt. So werden zum Beispiel nur bei 39 Prozent der befragten Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern Projektteams für die Entwicklung neuer Dienstleistungen eingerichtet, bei den Unternehmen mit 2000 und mehr Mitarbeitern sind es immerhin 76 Prozent,

• bei der Verlagerung auf bestehende Organisationseinheiten vornehmlich die Geschäftsleitung betroffen ist, die Aufgabe mithin als »Chefsache« angesehen wird. Hier liegt allerdings die Befürchtung nahe, dass die Entwicklung neuer Dienstleistungen vor dem Hintergrund des im Regelfall umfangreichen Aufgabenspektrums von Geschäftsführern gerade bei mittelständisch geprägten Unternehmen zu einem Randthema degradiert wird.

Für größere Industrieunternehmen, die Dienstleistungen in breiterem Umfang anbieten, erfolgt gemäß der Befragungsergebnisse die Entwicklung neuer Dienstleistungen vornehmlich im Rahmen von Projekten. Damit geht gerade für das Management von Neuerungen eine ganze Reihe von Vorteilen einher.
Neuerungsprozesse führen nahezu zwangsläufig zu Veränderungen. Die Folge sind oft Ablehnung und Ängste bei Mitarbeitern und damit verbunden das Einrichten veränderungsfeindlicher Barrieren. Eine projektorientierte Vorgehensweise erweist sich hier insofern als vorteilhaft, als der Neuerungsprozess aus der alltäglichen Routinearbeit herausgelöst wird und zudem durch die Schaffung einer eigenständigen Projektorganisation eine Signalwirkung für den Stellenwert von Neuerungen über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinweg ausgeht [22]. Darüber hinaus arbeiten die aus verschiedenen Bereichen und Funktionen des Unternehmens ausgewählten Mitarbeiter innerhalb von Projekten erwiesenermaßen leistungsorientierter und motivierter (unter anderem durch die Ergebnisverantwortung des Projektes), kreativer (durch die mentale Befreiung von der Alltagsarbeit) und - aufgrund der interdisziplinären Teamzusammensetzung - auch themenübergreifend und themenintegrierend. Die daraus resultierenden umfassenden und vielschichtigen Problemlösungen sind von Wettbewerbern oftmals nur schwer zu imitieren und eignen sich daher besonders zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.
Die Zusammensetzung der Projektteams orientiert sich an den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Problemstellung. In Abbildung 4 sind die Ergebnisse der durchgeführten Befragung im Hinblick auf die Zusammensetzung spezieller Projektteams zur Entwicklung neuer Dienstleistungen dargestellt.
Auch hier wiederum spielt die Geschäftsführung eine zentrale Rolle, gefolgt von Unternehmensbereichen, die im direkten Kontakt zu Markt und Kunde stehen (Marketing und Vertrieb). Dieses Ergebnis deutet darauf hin, dass bei der Zusammensetzung von Projektteams zum einen auf die Partizipation von Personen geachtet wird, die die Ergebnisse der Projektarbeiten im Unternehmen - nicht zuletzt aufgrund ihrer hierarchischen Einordnung - vertreten und durchsetzen können (z. B. Mitglieder der Geschäftsleitung in der Rolle von Machtpromotoren), zum anderen aber auch Mitarbeiter berücksichtigt werden, die über spezielles (Fach-) Wissen verfügen und dieses in das Projekt einbringen (z. B. Mitarbeiter aus Vertrieb, Marketing und Produktmanagement als Fachpromotoren). Eine solche Teamzusammensetzung schafft die erforderlichen Grundlagen, um Ideen für Erneuerungsoptionen durch Dienstleistungen aus allen hierarchischen Ebenen heraus aufzunehmen und umzusetzen (Entschärfung des Spannungsfeldes hierarchischer und emergenter Neuerungsstrategien).
Neben den unbestreitbaren Vorteilen hat die Umsetzung von Neuerungen im Rahmen einer Projektorganisation aber auch einige Nachteile. So stellt diese in aller Regel eine Sekundärorganisation dar. Aus der Überlagerung von Primär- und Sekundärorganisation ergibt sich eine erhöhte Komplexität, die sich unter Umständen negativ auf die Kosten- und Zeiteffizienz auswirken kann. Zudem dürfen durch die Doppelunterstellung von Mitarbeitern ausgelöste Spannungen nicht unterschätzt werden. Eine positive Einstellung der disziplinarischen Vorgesetzten der Projektmitarbeiter (gemäß der Primärorganisation) zum Projekt ist hier von großer Bedeutung, sehen sich die Mitarbeiter anderenfalls doch möglicherweise in ihrer Projektarbeit (z. B. hinsichtlich Kapazitätsaufteilung zwischen Linien- und Projektaufgaben), insbesondere aber auch in ihrer beruflichen Weiterentwicklung nach Abschluss des Projektes behindert. Bei der Lösung der artiger Probleme spielen der Projektleiter (als fachlicher Vorgesetzter des Mitarbeiters), gegebenenfalls ein Projektmentor aus der Geschäftsführung (als Promotor des Projekts im Unternehmen) ebenso wie geeignete organisatorische Rahmensetzungen (z. B. detaillierte Kapazitäts- und Zeitpläne) eine wesentliche Rolle.  

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