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Identifikation und Bewertung neuer Dienstleistungen mit der Service-Start-up-Analyse
von Tilmann Barth, Andreas Hertweck

Stichworte: Dienstleistungsentwicklung, Service-Engineering, Service-Start-up, Empirische Untersuchung, Vorgehensmodell, Zusammenfassung, Literatur.

Industrieunternehmen entdecken in zunehmendem Maße die Chancen, die sich durch Verbesserung, Erweiterung oder Neupositionierung ihres Dienstleistungsangebotes eröffnen. Wurden Dienstleistungen bisher hauptsächlich als Nebenleistungen im Verbund mit Produkten angeboten – sogenannte produktorientierte hybride Leistungen – entwickeln sie sich heute immer stärker zu eigenständigen Leistungen, wobei sich die Tätigkeitsschwerpunkte der Unternehmen teilweise sogar vom Produkt- zum Dienstleistungsbereich verschieben. Diese Veränderung der Wertschöpfung ist zum einen die Folge einer immer stärker werdenden funktionalen und preislichen Angleichung von Produkten und der damit einhergehenden Verschärfung des Wettbewerbs im Produktbereich. Zum anderen trägt hierzu aber auch das große, bisher ungenutzte Potential von Dienstleistungen bei der Differenzierung im Wettbewerb und der Erschließung neuer Wachstums- und Ertragspotentiale bei.
Vor allem für Industrieunternehmen stellt sich heute die zentrale Frage, welche Dienstleistungen in welchen Bereichen anzubieten sind. Ideen für mögliche Dienstleistungen sind dabei zumeist vorhanden. Die Schwierigkeit liegt vielmehr im Erkennen, ob eine Idee vom Markt akzeptiert werden wird, ob sie vom Unternehmen realisiert werden kann sowie in ihrer systematischen Umsetzung in eine konkrete, marktfähige Leistung. Erst wenn Unternehmen die Möglichkeit gegeben wird, fundierte Antworten auf diese Fragen zu bekommen, werden gute Ideen nicht mehr nur gedanklich durchgespielt, sondern können auch wirklich umgesetzt werden. Der folgende Beitrag zeigt einen systematischen Weg von der Idee für eine neue Dienstleistung über deren Einschätzung - beispielsweise hinsichtlich ihres Marktpotentials - bis zur konkreten Entscheidung, ob eine solche neue Dienstleistung vom Unternehmen entwickelt und angeboten werden soll. 

Dienstleistungsentwicklung in Forschung und betrieblicher Praxis

Die Entwicklung und Planung neuer Produkte wird von vielen Unternehmen als ein zentraler Erfolgsfaktor für ein nachhaltiges Wachstum und die Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit betrachtet. Häufig ist diese Einsicht jedoch nur in bezug auf Sachgüter vorhanden. Viele neue Dienstleistungen entstehen jedoch immer noch als mehr oder weniger zufälliges »Beiprodukt«, während ein systematisches Innovations- und Entwicklungsmanagement, was die Voraussetzung für eine effiziente und erfolgreiche Einführung neuer Dienstleistungen am Markt ist, weitgehend fehlt [1].
Dabei ist die Thematik der Dienstleistungsentwicklung keineswegs nur allein für Dienstleistungsunternehmen von Interesse. Gerade im Produktbereich wird von Unternehmen zunehmend eine Differenzierungsstrategie, das heißt die Differenzierung von Produkten durch Dienstleistungen oder eine Diversifikationsstrategie, also die Erschließung neuer Geschäftsfelder im Dienstleistungsbereich, verfolgt. Es besteht daher auch im Produktbereich ein vermehrter Bedarf an Methoden und Instrumenten zur gezielten Planung und Umsetzung von Dienstleistungen.  

Service-Engineering

Für die Entwicklung von Dienstleistungen ist - analog zu modernen Methoden in der Sachgüterentwicklung - ein ganzheitlicher Ansatz zu verfolgen, der verschiedene Perspektiven und Fachrichtungen integriert. Aus diesen Erkenntnissen heraus ist in jüngster Zeit das Service-Engineering entstanden - ein Ansatz zur systematischen Entwicklung von Dienstleistungen, der den gesamten Lebenszyklus einer Dienstleistung von der Ideenfindung bis zur Markteinführung und Leistungserbringung in den Entwicklungsprozeß einbezieht [2]. Das Service-Engineering beschränkt sich dabei keineswegs nur auf die Problematik der Neuentwicklung von Dienstleistungen. Diese stellt zwar die klassische Ausgangssituation dar, der dem Service-Engineering zugrunde liegende umfassende Ansatz schließt aber insbesondere auch

• die Bündelung bereits bestehender Leistungen im Sinne einer besseren Befriedigung von Kundenbedürfnissen,

• die Ergänzung von Sachgütern durch Dienstleistungen zu hybriden Produkten sowie

• das Reverse-Engineering und das Reengineering von Dienstleistungen, bei denen eine bereits bestehende Dienstleistung im Hinblick auf veränderte Kundenbedürfnisse oder zur Optimierung der Leistung neu spezifiziert beziehungsweise entwickelt wird, mit in die Betrachtungen ein [3].

Eine Übersicht, die alle wesentlichen Sachverhalte darstellt und als Basis für ein umfassendes Service Management im Unternehmen dienen kann, ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abb. 1: Handlungsfelder des Service-Engineering

Die Start-up-Phase bildet den Ausgangspunkt jeder Dienstleistungsentwicklung. Sie umfaßt den gesamten Bereich der Identifikation und Bewertung neuer Dienstleistungen und dient vor allem dazu, die Lücke zwischen Idee und Planung einer Dienstleistung zu überwinden. Bei der Start-up-Analyse wird die Entscheidung über die Realisierung von Dienstleistungsideen getroffen. Daraufhin beginnt das Engineering und Design der Dienstleistung, die eigentliche Entwicklungsarbeit im Sinne einer konkreten, methodengestützten Gestaltung der Dienstleistung mit Hilfe von Funktions- und Anforderungsanalysen. Schließlich folgt die Implementierung der Dienstleistung. Dies beinhaltet zum einen die interne Implementierung, zum Beispiel die organisatorische Einbindung der neuen Dienstleistung, zum anderen aber auch die externe Implementierung, beispielsweise die Gestaltung des Marketing-Mixes. Die einzelnen Handlungsfelder, deren Ablauf zumindest teilweise parallel erfolgen kann, sind durch ein ständiges Management des Entwicklungsprozesses (im Sinne eines Projektmanagements) zu steuern und zu koordinieren. Zentrale Schwerpunkte bilden dabei die permanente Überwachung der Leistungsplanung und -gestaltung, der Termine und Kosten sowie der Bereitstellung der benötigten Ressourcen, zum Beispiel der Personal- oder Informations-/Kommunikationsinfrastruktur.  

Empirische Erkenntnisse zum Service-Engineering

Entscheidende Bedeutung für die Identifikation und Bewertung neuer Dienstleistungen im Rahmen eines Service-Engineering kommt der Start-up-Analyse zu. Sie stellt den Schwerpunkte einer Anfang 1999 durchgeführten Studie (siehe Inset) dar.
Dabei wurden insgesamt 3.500 Unternehmen angeschrieben und zum Stand der Dienstleistungsentwicklung in Deutschland befragt. 282 Unternehmen antworteten, was einer Rücklaufquote von 8,1 Prozent entspricht. Ungefähr drei Viertel dieser Unternehmen lassen sich dem tertiären Sektor zuordnen. Die Verteilung entspricht damit etwa dem Anteil der Dienstleistungsunternehmen an der Grundgesamtheit aller deutschen Unternehmen (er liegt gemäß Arbeitsstättenzählung bei 73,8 Prozent, Angabe des Statistischen Bundesamtes, 1998).
Wichtige Erkenntnisse für die Start-up-Analyse brachte die Untersuchung der sich in praxi ergebenden Problemfelder. Demnach stellt für viele Unternehmen die Beurteilung der Marktchancen/-gegebenheiten neuer Dienstleistungen, das heißt, die Bewertung von Erfolgschancen sowie die Ermittlung potentieller Kunden und ihrer Anforderungen, ein zentrales Problem dar. Auch hinsichtlich des optimalen Einsatzes vorhandener Unternehmensfähigkeiten bei der Planung und Umsetzung neuer Dienstleistungen existieren Defizite. Hier sind vor allem

• die Ermittlung des Leistungsspektrums im Sinne einer Angebotsstrategie,

• die Definition potentieller Dienstleistungen sowie

• ein angemessenes Preismanagement

• die Bereiche, welche die größten Probleme bereiten (Abb. 2).

Hilfestellung bei der Lösung der identifizierten Problemfelder leistet die Start-up-Analyse. Sie unterstützt Unternehmen bei der umfassenden Beurteilung von Dienstleistungsideen und liefert wichtige Anhaltspunkte für Konzeption und Umsetzung der ausgewählten Dienstleistungsideen. Damit nimmt sie eine zentrale Position innerhalb des Service-Engineering-Konzepts ein.  

Die Studie

Sie entstand innerhalb eines gemeinsamen Projekts des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Betriebswirtschaftliche Planung der Universität Stuttgart, des Instituts für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement der Universität Stuttgart, des Instituts für Werkzeugmaschinen und Betriebstechnik der Universität Karlsruhe sowie des Instituts für angewandte Forschung der Fachhochschule Pforzheim. Das Projekt wird vom Land Baden-Württemberg im Rahmen der »Zukunftsoffensive Junge Generation« gefördert.

Abb. 2: Zentrale Problemfelder bei der Dienstleistungsentwicklung  

Service-Start-up - Identifikation und Bewertung neuer Dienstleistungen

Die generelle Schwierigkeit bei der Identifikation und Bewertung möglicher neuer Dienstleistungen besteht darin, daß es eine Vielzahl von Unternehmens- und Umweltfaktoren sowie deren potentielle Entwicklung in der Zukunft zu berücksichtigen gilt. Je weiter die ins Auge gefaßte neue Dienstleistung dabei vom bestehenden Geschäft des Unternehmens entfernt ist (beispielsweise der Einstieg eines Automobilherstellers in das Werkstatt- oder Leasinggeschäft), desto größer sind die Unerfahrenheit mit dem potentiellen neuen Geschäft, der Informationsbedarf und die Notwendigkeit eines systematischen, nachvollziehbaren Vorgehens.
Diese Problembereiche umreißen das Aufgabenfeld einer Start-up-Analyse. Zum besseren Verständnis und zur Erleichterung der praktischen Durchführung empfiehlt sich deren Aufspaltung in mehrere überschaubare (Teil-)Schritte. Ein hierfür entwickeltes generisches Vorgehensmodell zeigt die Abbildung 3. Dieses Vorgehensmodell konnte im Rahmen des bereits vorgestellten Projektes in einem Anwenderkreis, bestehend aus mehreren Dienstleistungsunternehmen, getestet und validiert werden. Zudem wurden bei der Ausgestaltung der einzelnen Phasen die innerhalb der empirischen Untersuchen gewonnenen Erkenntnisse einbezogen. Bei der Anwendung des Modells ist zu beachten, daß, abhängig von den unternehmens- und situationsspezifischen Besonderheiten, Abweichungen vom Grundkonzept hinsichtlich Inhalt und Reihenfolge der einzelnen Phasen auftreten können.  

Suche nach neuen Dienstleistungsideen

In der Regel kann davon ausgegangen werden, daß Unternehmen stets einen gewissen Pool an Dienstleistungsideen besitzen. Dieser wird aber meist nicht aktiv genutzt, sondern erst aufgrund externer (vor allem konjunktureller oder marktbezogener Einflußfaktoren) oder interner Veränderungen (beispielsweise struktureller oder strategiebezogener Faktoren) zur Generierung von Innovationen und damit zur strategischen Erneuerung und Neupositionierung des Unternehmens herangezogen. Ein bewußtes, proaktives Suchen nach Ideen für neue Dienstleistungen - etwa durch den Einsatz von Kreativitätstechniken - ist in der Praxis aber eher selten anzutreffen. Diese Aussage wird auch durch die Ergebnisse der durchgeführten Untersuchung bestätigt.

Abb. 3: Start-up-Analyse für das Service-Engineering

Die Angebotspolitik der großen Mehrheit der befragten Unternehmen sieht demnach lediglich eine Optimierung beziehungsweise Weiterentwicklung von bereits bestehenden Dienstleistungen vor (Abb. 4). Deutlich seltener sind Strategien für eine aktive Dienstleistungs- oder Marktentwicklung geplant. Erst an letzter Stelle ist die neue Gestaltung der Beziehung zu Kunden oder Geschäftspartnern genannt.
Im Hinblick auf die weiteren Schritte im Analyseprozeß ist es notwendig, die bestehenden Dienstleistungsideen aufzunehmen und in Abhängigkeit verschiedener Angebotsstrategien zu strukturieren. In bestimmten Fällen ist auch eine gezielte Erweiterung des Ideenpools, beispielsweise mit Hilfe einschlägiger Kreativitätstechniken, erforderlich.

Abb. 4: Geplante Angebotsstrategien  

Spezifizierung des Analysemodells

Nachdem man sich einen Überblick über die Dienstleistungsideen im Unternehmen verschafft hat, gilt es, die Elemente der Start-up-Analyse entsprechend der jeweiligen Untersuchungssituation zu konfigurieren, etwa hinsichtlich bereits im Unternehmen vorhandener Informationen. Dabei sollten alle an der Untersuchung beteiligten Mitarbeiter ein Mitspracherecht haben, um subjektive Vorbewertungen bezüglich der Relevanz einzelner Bewertungsschritte und -faktoren zu vermeiden.  

Strategische Analyse

Die eigentliche Basis für die Auseinandersetzung mit neu zu entwickelnden Dienstleistungen und deren anschließende Bewertung sind Umwelt- und Unternehmensanalysen. Sie ermöglichen die Abbildung der strategischen Ausgangslage des jeweiligen Unternehmens.
Im Bereich der Umweltanalyse spielt die Untersuchung der Marktgegebenheiten eine entscheidende Rolle. Im Mittelpunkt des Service-Engineering stehen dabei Informationen über die Kundenwünsche und -bedürfnisse. Darüber hinaus sollten weitere Bereiche der Unternehmensumwelt in eine regelmäßige Analyse eingebunden werden, beispielsweise mit Hilfe von Wettbewerbs-, Kunden- oder Technologieanalysen. Nur so können frühzeitig Trends im Sinne von Chancen und Risiken aufgenommen und in die Planung der künftigen Angebotsstrategien eingebunden werden.
Neben den Umweltfaktoren gilt es, auch die internen Potentiale des Unternehmens zu analysieren (Unternehmensanalyse). Hierzu erfolgt eine systematische Aufarbeitung der Stärken und Schwächen des Unternehmens. Von zentraler Bedeutung dabei ist die Bestimmung und Bewertung der Kernkompetenzen des Unternehmens. Es ist zu überlegen, inwieweit neue Dienstleistungen die Kernkompetenzen unterstützen beziehungsweise langfristig zu solchen ausgebaut werden können. Die operative Durchführung der Unternehmensanalyse stellt sich in der Regel als eine Untersuchung und Bewertung der Ressourcen des Unternehmens im Vergleich mit wichtigen Konkurrenten sowie mit den Anforderungen des Marktes dar. Die eigentliche Ermittlung der Stärken und Schwächen findet dann zum einen durch subjektive Schätzung statt, basierend beispielsweise auf Intuition und Wissen der relevanten Entscheidungsträger, zum anderen anhand objektiv nachprüfbarer Daten wie etwa konkreten Informationen zur Kostenposition.  

Eskalation von Filterstufen

Die Bewertung möglicher neuer Dienstleistungen bindet Ressourcen und verursacht damit Aufwand für das Unternehmen. Daher ist es erforderlich, möglichst früh die Anzahl der Dienstleistungsideen zu reduzieren. Hierfür eignet sich ein Vorgehen anhand verschiedener Filterstufen, wobei Aufwand und Informationsdichte, die für die Durchführung einer Filterstufe erforderlich sind, jeweils zunehmen [4].
Der Vorsteuerungsfilter hat die Aufgabe, Vorsteuerungsgrößen zu generieren, welche eine weitgehende Reduktion der Dienstleistungsideen ermöglichen. Vorsteuerungsgrößen können sich beispielsweise aus den Zielen des Unternehmens ergeben. Bei ertragsorientierten Unternehmen etwa bilden vorgegebene Zielerträge eine generelle Bewertungsrichtlinie für mögliche neue Geschäfte. Daneben lassen sich wichtige Vorsteuerungsgrößen oft auch aus dem Leitbild eines Unternehmens ableiten. Dieses faßt die normativen Richtlinien des Unternehmens zusammen und stellt die wesentlichen Charakteristika in expliziter - zumeist schriftlicher - Form dar. Bei der Bewertung von Dienstleistungsideen kommt dem Leitbild eine Orientierungsfunktion zu. Beispielhaft seien hier generelle Einstellungen des Unternehmens zur Rüstungsindustrie oder zur Gentechnologie angeführt.
Beim Einsatz von Unternehmensfiltern geht es darum, neue Geschäfte unter Einbeziehung der bestehenden Geschäfte zu bewerten. Ein klassisches Instrument hierfür ist die Marktwachstums-Marktanteils-Matrix der Boston Consulting Group. Mittels dieser Matrix ist eine Darstellung der strategischen Ausgangsposition des Unternehmens möglich. Durch Positionierung der neuen Geschäfte in dieser Matrix läßt sich deren Einfluß auf die Portfolio-Balance des Unternehmens - im Sinne der Ausgewogenheit finanzmittelfreisetzender und -verbrauchender Geschäftseinheiten - erkennen.
Im Bereich der problembezogenen Filterstufe kommen zumeist einzelfallspezifisch ausgerichtete Matrizen oder Checklisten zum Einsatz, die die Bewertung und Auswahl identifizierter neuer Geschäfte unterstützen. Als Beispiel sei hier auf die Vielzahl unterschiedlicher Portfolien zur Abgrenzung einer Technologie, zur Bestimmung ihres aktuellen und künftigen Leistungspotentials sowie zur Ableitung adäquater Technologiestrategien verwiesen. Die Bewertung von Dienstleistungen kann jedoch selten ohne Anpassungen dieser Instrumente vorgenommen werden. Vor allem der oftmals geringe Informationsstand macht es schwierig, formalisierte Bewertungs- und Prognoseverfahren, insbesondere im Hinblick auf zukunftsorientierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen, einzusetzen.
Der beschriebene Filterprozeß stellt einen Ansatz zur Bewertung neuer Dienstleistungsideen dar. Er darf aber nicht als rein sequentiell zu durchlaufender Prozeß interpretiert werden, der alle denkbaren unternehmensspezifischen Evaluationsaspekte berücksichtigt. Die Filtersystematik ist vielmehr als Ordnungs- und Orientierungsrahmen für die Bewertung neuer Dienstleistungen zu verstehen. Sie gibt den Personen, die sich im Unternehmen mit der Bewertung von Dienstleistungsideen beschäftigen, Hilfestellung für ein systematisches Angehen der Aufgabe.  

Ranking möglicher neuer Dienstleistungen

In dieser Phase der Start-up-Analyse ist die Zahl der möglichen neuen Dienstleistungen bereits erheblich eingeschränkt, und das Unternehmen besitzt eine relativ konkrete Vorstellung bezüglich der jeweiligen Leistungsinhalte. Im nächsten Schritt ist es daher notwendig, mittels einer aggregierten Betrachtung der einzelnen Analyseergebnisse ein Ranking der verbliebenen Dienstleistungsideen zu erstellen, um so eine Auswahl der für das Unternehmen erfolgversprechendsten Vorschläge treffen zu können. Adäquate methodische Unterstützung hierfür bietet eine Nutzwertanalyse. Sie erlaubt es, auch Kriterien, die nicht quantitativ meßbar sind, zu berücksichtigen.  

Entscheidung: Stop or go

Je nach Differenziertheit und Ausführlichkeit der durchgeführten Start-up-Analyse sollte es den Entscheidungsträgern im Unternehmen nun möglich sein, ein Urteil für oder gegen die Realisierung einer neuen Dienstleistungsidee zu fällen. In manchen Fällen können - je nach Investitionsvolumen und Nähe zum bisherigen Kerngeschäft - noch weitere Feinanalysen notwendig sein, bevor schließlich eine endgültige Investitionsentscheidung getroffen wird. Diese Feinanalysen sind situations- und unternehmensspezifisch entsprechend auszugestalten. Die empirische Untersuchung hat darüber hinaus gezeigt, daß in der Praxis hierfür oft Fallstudien oder kleine Pilotprojekte mit einem potentiellen Schlüsselkunden verwendet werden.  

Zusammenfassung

Die Start-up-Analyse stellt für Unternehmen eine sehr gute Möglichkeit dar, das Problemfeld potentieller neuer Dienstleistungen auf eine strukturierte und nachvollziehbare Weise anzugehen. Sie hilft Unternehmen

• bei der Identifikation und Bewertung,

• bei der marktorientierten Gestaltung und Positionierung,

• bei der internen Vorstellung, Integration und Promotion (Schaffung von Akzeptanz für Neuerungen) sowie

• beim zielorientierten Management von neuen Dienstleistungen im Unternehmen.

Um ein Ausnutzen dieser Potentiale sicherzustellen, sollten Start-up-Analysen nicht ad hoc aus den momentanen Gegebenheiten heraus zum Einsatz kommen, wie dies die Mehrzahl der untersuchten Unternehmen auf die Frage nach der Formalisierung des Entwicklungsprozesses für Dienstleistungen angegeben hat. Entscheidend für eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und ein nachhaltiges Wachstum ist, daß Start-up-Analysen nicht nur im konkreten Bedarfsfall des Testens bestimmter Dienstleistungsideen, sondern mit einer gewissen Regelmäßigkeit angewandt werden.  

Literatur

[1] Nüttgens, M.; Heckmann, M.; Luzius, M.J. (1998): Service Engineering Rahmenkonzept, in: Information Management Consulting, 13 (1998), Sonderausgabe Service Engineering, S. 14f.

[2] DIN Fachbericht Service Engineering - Entwicklungsbegleitende Normung für Dienstleistungen, Berlin 1998, S. 28

[3] Hofmann, H.R., Klein, L., Meiren, T. (1998): Vorgehensmodelle für das Service Engineering, in: Information Management & Consulting, 13 (1998), Sonderausgabe Service Engineering, S. 22

[4] Zum Einsatz von Filtern bei der Suche nach neuen Geschäften vgl. auch Müller-Stewens, G. (1990), Strategische Suchfeldanalyse, 2. Auflage, Wiesbaden 1990, S. 153ff.