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Typologisierung von Dienstleistungen: Basis für wettbewerbsorientierte Strategien im Rahmen eines erfolgreichen Service Engineering
von Tilmann Barth, Andreas Hertweck, Thomas Meiren

Der Dienstleistungssektor hat sich in den letzten Jahren zu einem beständigen Wachstumsmotor der Wirtschaft entwickelt. Die Thematik neuer, innovativer Dienstleistungen gewinnt mehr und mehr an Bedeutung, nicht nur bei reinen Dienstleistungsunternehmen. Das Management der Entwicklung und Umsetzung neuer Dienstleistungen wird zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Der folgende Beitrag zeigt einen empirisch basierten Ansatz für eine Typologisierung von Dienstleistungen und die Bildung in sich homogener Dienstleistungscluster auf. Diese dienen als Ausgangspunkt für die Ableitung wettbewerbsorientierter Strategien innerhalb des Service Engineering.  
 

Stichworte: Dienstleistungsentwicklung, Empirische Untersuchung, Service Engineering, Wettbewerbsbezogene Dienstleistungsstrategien, Zusammenfassung.

Dienstleistungsspezifisches Service Engineering

Das Service Engineering verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz zur systematischen Entwicklung von Dienstleistungen, der den gesamten Lebenszyklus einer Dienstleistung von der Ideenfindung bis zur Markteinführung umspannt [1]. Betrachtungs- und Gestaltungsobjekt sind dabei generell alle Dienstleistungsarten.
Bei der näheren Analyse der verschiedenen Dienstleistungsarten wird jedoch schnell ersichtlich, dass die hierunter subsummierten Leistungen äußerst heterogen sind, angefangen bei traditionellen Dienstleistungen wie Handels- und Finanzdienstleistungen bis hin zu modernen Online-Services. Deshalb sind je nach Art der zu entwickelnden Dienstleistung unterschiedliche Strategien und Methoden sowie entsprechend angepasste Vorgehensmodelle einzusetzen. Als sehr hilfreich erweist sich eine Strukturierung des Dienstleistungsbereichs anhand geeigneter Kriterien. Eine solche Strukturierung ermöglicht es, die verschiedenen Dienstleistungen nach Typen zu ordnen und für die einzelnen Typen adäquate Vorgehensmodelle zu entwickeln, was die Basis für ein merkmalsorientiertes und typenspezifisches Service Engineering darstellt.  

Typologisierung von Dienstleistungen als Basis für ein merkmalsorientiertes Service Engineering

Eine Typologie besitzt die generelle Aufgabe, die Eigenarten eines abstrakten Begriffs durch das Herausstellen des Wesentlichen greifbar zu machen [2]. Insofern ist diese Methode unmittelbar dazu geeignet, den wenig fassbaren Begriff der »Dienstleistung« transparenter zu gestalten. Im folgenden wird basierend auf empirischen Ergebnissen [3] eine Typologisierung für Dienstleistungen entwickelt. Hierzu werden ausgehend von definitorischen Charakteristika der Dienstleistungen acht signifikante Dienstleistungsmerkmale herausgearbeitet. Darauf aufbauend werden mittels einer Faktorenanalyse und einer daran anschließenden Clusteranalyse in sich homogene Typen von Dienstleistungen identifiziert. Diese werden detailliert beschrieben und im Hinblick auf ihre Eignung als Ausgangspunkt für die Ableitung generischer Wettbewerbsstrategien untersucht.

Die Dimensionen des Dienstleistungsbegriffs
Ausgangspunkt einer Dienstleistungstypologie bildet die Abgrenzung von Dienstleistungen zu anderen Leistungen, vor allem zu Sachleistungen. Dies erfolgt mit Hilfe einer Definition spezifischer Dienstleistungscharakteristika. In einem zweiten Schritt werden dann gemeinsame Merkmale sämtlicher in der Definition erfassten Leistungen herausgefiltert, die den Ausgangspunkt für eine Typologie dieser Leistungen bilden.
Ein Blick in die einschlägige Literatur läßt schnell erkennen, dass die Begriffe »Service« beziehungsweise »Dienstleistung« zwar seit langem etabliert sind, jedoch keine allgemeingültige Definition des Begriffs »Dienstleistung« existiert [4, 5], die direkt als Ausgangspunkt für eine Typologisierung von Dienstleistungen dienen könnte. Auch ein Rückgriff auf die gängige Unternehmenspraxis erweist sich als wenig hilfreich, da der Begriff der Dienstleistung dort zur Umschreibung für eine Vielzahl höchst heterogener Leistungen herangezogen wird [6], was eine präzise Abgrenzung ihrer inhaltlichen Komponenten schwierig beziehungsweise unmöglich macht.
Unter allen Definitionsansätzen erweist sich im Hinblick auf die zu erreichende Systematisierung einzig der sogenannte konstitutive Ansatz, bei dem der Dienstleistungsbegriff anhand bestimmter, konstitutiver Merkmale beschrieben und gegenüber Sachgütern abgegrenzt wird, als zweckmäßig. Allerdings ist auch innerhalb dieses Ansatzes keine völlig einheitliche Begriffsklärung zu erkennen [7], was wiederum direkt mit der Vielfalt und Heterogenität von Dienstleistungen zusammenhängt. Diesem Ansatz zufolge ergeben sich vier grundsätzliche Betrachtungsebenen, die - miteinander verknüpft [8] - die wesentlichen Elemente beziehungsweise Merkmale von Dienstleistungen beschreiben:

• die Potential-Ebene,

• die Prozess-Ebene,

• die Ergebnis-Ebene sowie

• die Markt-Ebene.

Den Ausgangspunkt der Potential-Ebene bildet die Tatsache, dass der Dienstleistungsanbieter seinen Kunden keine bereits auf Vorrat produzierte Leistung anbieten kann. Die am Markt angebotene Leistung umfasst bei Dienstleistungen - im Gegensatz zu Sachgütern - jeweils nur die Fähigkeit und Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung der Dienstleistung [9].
Dienstleistungen enthalten daneben auch eine Prozess-Ebene, bei der der Erstellungsvorgang der Dienstleistung im Mittelpunkt steht. Die Prozess-Ebene berücksichtigt die beiden Tatsachen, dass Dienstleistungen vor allem wegen ihres Prozesscharakters nachgefragt werden (wie etwa Wachdienste) und dass in diesen Erstellungsprozess immer externe Faktoren integriert werden. Externe Faktoren bezeichnen dabei die Produktionsfaktoren, die von außen in den Dienstleistungsprozess eingebracht werden und deshalb vom Dienstleistungsanbieter nicht autonom disponiert werden können. In vielen Fällen stellt der Kunde den externen Faktor dar [4].
Die Ergebnisse von Dienstleistungen stellen bestimmte materielle oder immaterielle Wirkungen an den externen Faktoren dar (Ergebnis-Ebene). Wichtig hierbei ist festzuhalten, dass das oftmals zur Charakterisierung von Dienstleistungen herangezogene Kriterium der Immaterialität nicht immer zutreffend ist. Vielmehr lassen sich sämtliche Dienstleistungen auf einem Kontinuum zwischen hohem und niedrigem materiellen Anteil platzieren, entsprechend dem Anteil materieller beziehungsweise immaterieller Ergebniselemente [10].
Darüber hinaus wird in vielen Begriffsklärungen immer wieder darauf hingewiesen, dass es sich bei Dienstleistungen um »vermarktbare« oder »marktfähige« Leistungen handelt, also Leistungen, die zur Erfüllung von Bedürfnissen und Erwartungen interner oder externer Kunden bestimmt sind und die bei Inanspruchnahme auch einen Mehrwert für den Anbieter erzeugen (Markt-Dimension). Diese Dimension spielt vor allem im Hinblick auf das Service Engineering eine Rolle, das nicht auf Dienstleistungen abzielt, die sich beispielsweise aus gesetzlichen Vorschriften ergeben, wie etwa die Verpflichtung des Einzelhandels zur Produktrücknahme im Schadensfall. Solche Dienstleistungen sind bereits weitgehend vordefiniert und müssen aus diesem Grund nicht den vergleichsweise aufwendigen Service Engineering Prozeß durchlaufen.
Der Charakterisierung von Dienstleistungen mit Hilfe dieser vier miteinander verknüpften, konstitutiven Elemente kann sicher widersprochen werden [4;5;9] - wie auch den ihr zugrunde liegenden Basisdefinitionen. Die vier Dimensionen bilden jedoch einen geeigneten Rahmen für die Ableitung zentraler Dienstleistungsmerkmale, die ihrerseits die Basis für die Typologisierung darstellen.

Wesentliche Dienstleistungsmerkmale
Mit der Definition des Dienstleistungsbegriffs wurden wesentliche Eigenschaften von Dienstleistungen umrissen. Damit ist klargestellt, welche Leistungen die zu entwickelnde Typologie umfasst. Zur Ableitung einer solchen Typologie bestehen zwei grundsätzliche Möglichkeiten. Als naheliegendes Analysekriterium erscheint zunächst die Einteilung in unterschiedliche Branchen. Jedoch zeigt sich bei näherer Betrachtung, dass dieses Kriterium nicht besonders aussagekräftig ist, da insbesondere im Dienstleistungsbereich eine zunehmende Verschmelzung einzelner Branchen zu beobachten ist. Vielfach wird etwa dieselbe Dienstleistung von Unternehmen aus verschiedenen Branchen angeboten. Als eingängiges Beispiel mögen sogenannte Customer Care Services dienen, also Dienstleistungen im Bereich der Kundenbetreuung und Kundenpflege. Es gibt mittlerweile kaum eine Branche, in der nicht Call Center, Helpdesks oder Hotlines anzutreffen sind. Ein weiterer Kritikpunkt an der Differenzierung nach Branchen besteht darin, dass man sehr schnell bei der wenig fruchtbaren Diskussion »Dienstleistungssektor versus produzierender Sektor« endet. Dies ist zwangsläufig wenig trennscharf, da gerade bei produzierenden Unternehmen die Bedeutung von Dienstleistungen ständig zunimmt und diese immer mehr angeboten werden. So erreicht der Dienstleistungsanteil bei einigen Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus mittlerweile 40 Prozent und mehr des Gesamtumsatzes.
Insgesamt gesehen erweist sich damit eine Differenzierung nach Branchen als ungeeignete Typologisierung von Dienstleistungen. Erfolgversprechender ist eine merkmalsorientierte Unterscheidung nach der Art der Dienstleistungen, die sich an wesentlichen Dienstleistungscharakteristika orientiert und die dadurch eine weitgehende Unabhängigkeit von der Branchenzugehörigkeit der anbietenden Unternehmen gewährleistet.
In der Literatur finden sich zwar eine Reihe solcher Typologisierungsansätze für den Dienstleistungsbereich [6;11], jedoch basieren nur wenige auf empirischen Untersuchungen. Die im folgenden entwickelte Typologisierung hingegen weist eine empirische Fundierung auf [12]. Ziel war es dabei ausdrücklich nicht, den vorhandenen Dienstleistungstypologien eine weitere hinzuzufügen, sondern vielmehr für die vertiefenden Arbeiten zum Service Engineering beziehungsweise zum Dienstleistungsmanagement eine solide wie pragmatische Strukturierung des Dienstleistungsbereichs zu schaffen.
Ausgangspunkt für die Erarbeitung einer geeigneten Typologie bilden insgesamt acht unterschiedliche Merkmale, die im Rahmen der Befragung von Unternehmen zur Charakterisierung der von ihnen angebotenen Dienstleistungen identifiziert wurden. Da diese Merkmale teilweise miteinander korrelieren, wurden hieraus zunächst mit Hilfe einer Faktorenanalyse unabhängige Einflussfaktoren herausgefiltert. Diese bildeten ihrerseits den Ausgangspunkt für die Gruppierung der Umfragedaten mit Hilfe einer hierarchischen Clusteranalyse nach der Ward-Methode. Die somit gefundenen Gruppen (»Cluster«) repräsentieren die auswertungsrelevanten Dienstleistungstypen.
Bereits aus der Verteilung der acht Merkmale lassen sich einige interessante Aussagen ableiten. Diese werden im folgenden kurz vorgestellt, bevor die einzelnen, sich hieraus ergebenden Cluster detailliert dargestellt werden.
Die acht Merkmale im Überblick:

• Bezüglich des ersten untersuchten Merkmals, das heißt der Frage nach dem Objekt der Dienstleistungserbringung (Abb. 1), antworten 36 Prozent der befragten Unternehmen, dass ihre Dienstleistungen überwiegend an Menschen erbracht werden (Kategorie 5). Bei rund 45 Prozent handelt es sich um Mischformen (Kategorien 2, 3 und 4), während 19 Prozent der Unternehmen ihre Dienstleistungen überwiegend an Maschinen erbringen (Kategorie 1). Beispiele für die letztere Gruppe sind insbesondere technische Dienstleistungen wie etwa Montage-, Wartungs- und Instandhaltungsleistungen. Charakteristisch für viele dieser Dienstleistungen ist zudem, dass sie von den Unternehmen meist nicht als eigenständige Leistung angeboten werden, sondern als begleitende Nebenleistung zu Sachgütern. Interessant ist darüber hinaus die Tatsache, dass Unternehmen, die ihre Dienstleistungen im wesentlichen am Menschen erbringen, diese Leistungen in der Regel als Hauptleistungen anbieten.

• Bei der anschließenden Frage nach dem Faktor der Dienstleistungserbringung (Abb.1) geben 61 Prozent der Unternehmen an, dass ihre Dienstleistungen überwiegend durch Menschen erbracht werden (Kategorie 5), während nur drei Prozent der Dienstleistungen überwiegend durch Maschinen erbracht werden (Kategorie 5). Bei letzteren handelt es sich um hochautomatisierte Dienstleistungen wie etwa die maschinengestützten Kuvertierungs- und Versandarbeiten für Massenwurfsendungen oder Online-Dienstleistungen wie Datenclearing und Datentransport. Dies zeigt zwar, dass Dienstleistungen durchaus auch mit einer sehr geringen Personalintensität erbracht werden können. Insgesamt gesehen bestätigen die Ergebnisse jedoch das konventionelle Verständnis von Dienstleistungen, das geprägt ist durch einen hohen Einsatz menschlicher Arbeitsleistung.

• Das dritte Merkmal stellt eine Beurteilung der Komplexität (Abb. 1) der angebotenen Dienstleistung dar. Hier antworten 49 Prozent beziehungsweise 28 Prozent der Unternehmen, dass sie die Komplexität ihrer Dienstleistungen sehr hoch (Kategorie 5) beziehungsweise hoch (Kategorie 4) einschätzen, während nur zwei Prozent der Unternehmen ihre Dienstleistung als wenig komplex empfinden (Kategorie 1). Interessant ist hierbei, dass Dienstleistungen also durchaus nicht als etwas »Einfaches« und »leicht Handhabbares« gesehen werden, sondern ihnen vielmehr ein hoher Komplexitätsgrad zugeschrieben wird - zumindest empfinden die befragten Unternehmen dies so. Eine Ursache hierfür könnte die hohe Bedeutung des menschlichen Faktors sein (vgl. Merkmale 1 und 2), möglicherweise liegt es aber auch an einem Mangel an geeigneten Methoden zum Management von Dienstleistungen. Vergleicht man die Komplexität mit anderen Merkmalen, fällt auf, dass die Komplexität mit verschiedenen anderen Merkmalen positiv korreliert ist. Als wesentliche Komplexitätstreiber bei Dienstleistungen lassen sich demnach die Anpassbarkeit, der Interaktionsgrad und die Dienstleistungsbündelung identifizieren. Die Komplexität ihrerseits hat wiederum Einfluss auf den Dienstleistungsfaktor. Je komplexer eine Dienstleistung ist, desto eher wird sie vom Menschen erbracht.

• Die Frage nach dem Standardisierungsgrad (Abb. 1) der angebotenen Leistungen ergibt eine deutlich andere Verteilung. Waren die bisherigen Merkmale eher durch extreme Merkmalsausprägungen (v.a. linksschiefe Verteilungen) gekennzeichnet, so ergibt sich bezüglich des Standardisierungsgrads eine annähernd symmetrische Verteilung. Insgesamt geben zehn Prozent der Unternehmen an, dass ihre Dienstleistungen nur in sehr geringem Maße standardisierbar sind (Kategorie 1). Im Gegensatz dazu sind es fünf Prozent der Unternehmen, die den Standardisierungsgrad ihrer Dienstleistungen als sehr hoch einschätzen (Kategorie 5). Bei der ersten Gruppe handelt es sich vielfach um Forschungs- und Beratungsdienstleistungen, während bei der zweiten Gruppe das Spektrum der Dienstleistungen sehr weit streut.

• Die Anpassbarkeit (Abb. 1) der jeweiligen Dienstleistungen an individuelle Kundenwünsche ist das fünfte der untersuchten Merkmale. Hier geben 57 Prozent beziehungsweise 29 Prozent der befragten Unternehmen an, dass ihre Dienstleistungen in sehr hohem beziehungsweise hohem Maße an Kundenwünsche anpassbar sind (Kategorie 5 beziehungsweise 4), während innerhalb der gesamten Befragung nur zwei Unternehmen ihre Leistung als sehr gering anpassbar charakterisieren (Kategorie 1) - es handelt sich dabei um eine Lotteriegesellschaft und einen Trinkwasserversorger. Die Ergebnisse bestätigen nicht nur die hohe Bedeutung des externen Faktors »Kunde« bei der Erbringung von Dienstleistungen, sondern verdeutlichen auch den hohen Grad an Flexibilität, der von der überwiegenden Mehrheit der Dienstleistungsanbieter verlangt wird.

• Der Interaktionsgrad (Abb. 1), das heißt die beabsichtigte und planbare Einbeziehung des Kunden in die Leistungserbringung, weist eine ähnliche Verteilung wie bereits zuvor die Anpaßbarkeit auf. Auch hier bewerten drei Viertel der Unternehmen die Merkmalsausprägung hoch bis sehr hoch (36 Prozent in Kategorie 4 und 39 Prozent in Kategorie 5), also die Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden spielt bei der Dienstleistungserbringung eine entscheidende Rolle. Dieses Resultat zeigt damit zugleich auch sehr deutlich, dass an Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich erheblich andere Anforderungen zu stellen sind als beispielsweise an Mitarbeiter in produzierenden Unternehmen. Insbesondere erlangen kommunikative und soziale Fähigkeiten im Umgang mit den Kunden eine weitaus größere Bedeutung.

• Das siebte der untersuchten Merkmale beschäftigte sich mit der Kopplung der Dienstleistungen an materielle Güter (Abb. 1). Es fällt auf, dass sich die Antworten der befragten Unternehmen relativ gleichmäßig über die einzelnen Kategorien verteilen. Insbesondere erhalten beide Extrema recht hohe Werte. So geben 17 Prozent der Unternehmen an, dass ihre Dienstleistungen nur sehr gering an materielle Güter gekoppelt sind (Kategorie 1). Stark ausgeprägt sind dabei vor allem Beratungs- und Schulungsleistungen. Dagegen zählen zu den 13 Prozent der Unternehmen, deren Dienstleistungen sehr hoch an materielle Güter gekoppelt sind (Kategorie 5), insbesondere technische Dienstleistungen, aber auch Dienstleistungen im Bereich des Facility Management oder des IT-Outsourcing.

• Das letzte Merkmal betrachtet die gegenseitige Kopplung der Dienstleistungen (Abb. 1). Es zielt auf die Fragestellung ab, ob Dienstleistungen von den Unternehmen eher als Einzelleistungen oder als Dienstleistungspakete/Dienstleistungsbündel angeboten werden. Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass bei der Mehrzahl der Unternehmen die angebotenen Dienstleistungen relativ stark gekoppelt sind. So schätzen immerhin insgesamt 37 Prozent die gegenseitige Kopplung ihrer Dienstleistungen als hoch ein (Kategorie 4), und 14 Prozent bezeichnen diese sogar als sehr hoch (Kategorie 5). Nur fünf Prozent der Unternehmen geben hingegen an, dass ihre Dienstleistungen in nur sehr geringem Maße gegenseitig gekoppelt sind. Im Vergleich zur Sachgüterkopplung fällt allerdings auf, dass die Dienstleistungen der befragten Unternehmen stärker an andere Dienstleistungen als an Sachgüter gekoppelt sind, denn das Profil bei der Sachgüterkopplung ist wesentlich ausgeglichener.

Abb. 1: Übersicht über die untersuchten Dienstleistungsmerkmale [13]

Abschließend bleibt noch festzuhalten, dass die beschriebenen Ausprägungen der acht Merkmale in ähnlicher Weise sowohl auf unternehmensbezogene Dienstleistungen (»business-to-business«) als auch auf konsumentenbezogene Dienstleistungen (»business-to-consumer«) zutreffen. Zumindest ließen sich im Rahmen der Befragung hierbei keine nennenswerten Unterschiede ausmachen. Hinsichtlich der Differenzierung in Haupt- und Nebenleistungen bestanden bei den Merkmalen Dienstleistungsobjekt, Komplexität und Interaktionsgrad leichte Unterschiede. Hier waren jeweils die höheren Kategorien bei den Hauptleistungen stärker ausgeprägt. Bei allen anderen Merkmalen zeigte sich eine annähernd ähnliche Verteilung.

Ableitung von Dienstleistungsclustern
In einem nächsten Schritt ist es notwendig, die Zusammenhänge zwischen den acht Merkmalen zu betrachten und diese dann zu Dienstleistungsclustern zu verdichten, die verschiedene Typen von Dienstleistungen mit jeweils einer bestimmten Merkmalskombination repräsentieren. Auf Basis dieser Cluster wiederum können konkrete Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Wettbewerbsstrategien abgeleitet werden, die ihrerseits den Ausgangspunkt für ein effektives Service Engineering bilden.
Zum Herausfiltern der Zusammenhänge zwischen den Merkmalen wurde zunächst eine Korrelationsanalyse durchgeführt, der sich eine Faktorenanalyse anschloss, mit deren Hilfe die acht Merkmale auf zwei unabhängige Einflussgrößen, die Variantenvielfalt und die Kontaktintensität reduziert werden konnten. Diese beiden Faktoren bilden die wesentlichen, voneinander unabhängigen Unterscheidungsmerkmale der untersuchten Dienstleistungen.
Um von diesen beiden Faktoren zu repräsentativen Dienstleistungstypen zu gelangen, war es notwendig, mittels einer Clusteranalyse typische Ausprägungen dieser Faktoren beziehungsweise charakteristische Faktorkombinationen zu ermitteln, auf die sich ein Großteil der betrachteten Dienstleistungen zuordnen lässt. Insgesamt ergaben die Untersuchungen vier in sich homogene Cluster, die wie folgt beschrieben werden können.

Abb. 2: Zentrale Einflussfaktoren der untersuchten Dienstleistungen

• Cluster 1: 
  Die hier von den Unternehmen angebotenen Dienstleistungen zeichnen sich insbesondere durch einen sehr niedrigen Mittelwert hinsichtlich des zweiten Faktors aus, das heißt, es handelt sich um Dienstleistungen mit einer extrem niedrigen Kontaktintensität. Als eingängiges Beispiel hierfür mögen Versicherungsdienstleistungen dienen, bei denen oftmals ein Kundenkontakt nur bei Vertragsabschluß oder im Schadensfall stattfindet und in der restlichen Zeit die Dienstleistungsprozesse (z.B. Kalkulationen, Rechnungsstellungen) fast komplett im Back Office des Versicherungsunternehmens ablaufen.

• Cluster 2:
  Die Betrachtung der Faktoren-Mittelwerte zeigt bezüglich der Kontaktintensität im Vergleich zum ersten Cluster eine entgegengesetzte Ausprägung, das heißt, es sind insbesondere sehr kontaktintensive Dienstleistungen vertreten. Außerdem weist der erste Faktor einen hohen Mittelwert auf, so dass in diesem Cluster zusätzlich von sehr variantenreichen Dienstleistungen ausgegangen werden kann. Eine Analyse der Dienstleistungen, die diesem Cluster zugeordnet werden, macht deutlich, dass es sich sehr stark um Dienstleistungen aus dem Bereich der Business Services handelt, also beispielsweise Beratungs-, Marktforschungs- und Engineering-Dienstleistungen, die typischerweise sehr kundenspezifisch sind und in enger Abstimmung mit den Kunden erbracht werden.

• Cluster 3:
  Im dritten Cluster sind vor allem Dienstleistungen vertreten, die einerseits über einen niedrigen Standardisierungsgrad verfügen und andererseits stark an materielle Güter gekoppelt sind. Die Betrachtung der hier von den Unternehmen genannten Dienstleistungen zeigt denn auch, dass es sich sehr häufig um technische Dienstleistungen wie etwa Montage- und Reparaturdienstleistungen handelt.

• Cluster 4:
  Die in diesem Cluster vorkommenden Dienstleistungen sind sehr variantenarme Dienstleistungen, die zudem mit einem hohen Standardisierungsgrad erbracht werden. So konnten beispielsweise viele Dienstleistungen aus dem Bereich Handel und Banken dieser Gruppe zugeordnet werden. Außerdem fällt auf, dass Großunternehmen in diesem Cluster überdurchschnittlich häufig vertreten sind.

fasst man diese vier Cluster in einem Portfolio zusammen, so ergibt sich die folgende Abbildung 3, die einen Überblick über die verschiedenen Dienstleistungstypen und ihre wesentlichen Einflussfaktoren ermöglicht.  

Ansatzpunkte für wettbewerbsorientierte Service Strategien

Die beschriebene Dienstleistungstypologie eignet sich sehr gut als Ausgangspunkt für ein merkmalsorientiertes Service Engineering beziehungsweise Dienstleistungsmanagment. Die als wesentliche Einflussfaktoren identifizierten Variablen »Kontaktintensität« und »Variantenvielfalt« beziehungsweise die hinter diesen beiden Faktoren stehenden Merkmale müssen als wesentliche Stellhebel für die Ableitung von Strategien verstanden werden. Im folgenden wird die Dienstleistungstypologie für die Generierung dienstleistungsspezifischer Wettbewerbsstrategien herangezogen.

Abb. 3: Dienstleistungstypologie

Ziel wettbewerbsorientierter Strategien ist das Anbieten überlegener (Dienst-) Leistungsangebote [14]. Prinzipiell lassen sich hierbei zwei Stellhebel der Marktstimulierung unterscheiden: die Qualitäts- und die Kostenorientierung, wobei beide sich sowohl auf den Gesamtmarkt als auch auf bestimmte Nischen (Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte) erstrecken können [15]. Die Strategie der Differenzierung verlangt nach einer überlegenen Qualität oder Leistung, die aus Kundensicht höhere Preise rechtfertigt. Solche Leistungsvorteile bei Dienstleistungen können beispielsweise durch ein höheres Leistungsniveau, eine überlegene Leistungsarchitektur oder aufgrund besonderer Qualität bei der Erbringung der Leistung realisiert werden [7;15]. Auch die in diesem Beitrag dargestellten Merkmale von Dienstleistungen können jeweils als eine Stellschraube zur Differenzierung der Leistung herangezogen werden. Die Strategie der Kostenführerschaft sieht vor, dass Leistungen billiger im Vergleich zum Wettbewerb angeboten werden und auf diese Art und Weise ein entsprechender Umsatz gesichert wird. Die Verfolgung dieser Strategie im Dienstleistungsbereich stellt sich normalerweise schwieriger dar als etwa im Sachgüterbereich. So bereitet die Reduzierung der in der Regel vergleichsweise teuren menschlichen Arbeitsleistung bei Dienstleistungen größere Probleme. Jedoch sind auch für die Umsetzung dieser Strategie bereits zahlreiche Methoden entwickelt worden. Sie resultieren vielfach in einfachen, schlanken und oftmals auch sehr stark standardisierten Dienstleistungen [14;15].
Aufbauend auf diesen beiden Grundstrategien verfolgen in jüngster Zeit nicht zuletzt aufgrund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks immer mehr Unternehmen sogenannte Outpacing-Strategien [16]. Diese bestehen aus einer intelligenten Kombination der beiden generischen Strategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung. Obwohl solche Outpacing-Strategien im wesentlichen im klassischen Produktionsbereich angewandt werden, existieren auch für Dienstleistungen entsprechende Ansätze. Sie sind dort als »No Frills«-Konzept bekannt und bezeichnen ein Angebot von günstigen und transparenten Leistungen, bei dem die Kernleistungen einen hohen Qualitätsanspruch erfüllen [14].
Während für die Umsetzung der verschiedenen generischen Dienstleistungsstrategien bereits Methoden erarbeitet sind, stellt sich im Rahmen eines merkmalsorientierten Service Engineering vor allem die Frage, welches Strategiekonzept für welchen Dienstleistungstyp als vorteilhaft einzustufen ist. Dazu werden der im vorigen Abschnitt erarbeiteten Dienstleistungstypologie die drei beschriebenen Strategiealternativen gegenübergestellt und mit Handlungsempfehlungen versehen. Hierbei ist allerdings zu beachten, dass diese Empfehlungen keine universelle Gültigkeit besitzen, sondern Tendenzen aufzeigen, die im Einzelfall einer kritischen Reflexion bedürfen und an den individuellen unternehmens- beziehungsweise marktspezifischen Gegebenheiten zu spiegeln sind. Nichtsdestoweniger stellen die Handlungsempfehlungen eine wertvolle Unterstützung bei der Ableitung von adäquaten Strategien im Rahmen des Service Engineering dar.
In Abbildung 4 sind die beschriebenen Strategien jedem der vier Dienstleistungstypen zugeordnet und mit einer Einschätzung bezüglich ihrer Umsetzbarkeit in Verbindung mit dem jeweiligen Dienstleistungstyp versehen. Dabei wurden nur die drei Stufen »empfehlenswert«, »möglich« und »nicht empfehlenswert« unterschieden. Detailliertere Empfehlungen sind nach Meinung der Autoren nur einzelfallspezifisch mit Kenntnis der jeweiligen markt- und unternehmensbezogenen Besonderheiten möglich.

Abb. 4: Strategieempfehlungen auf Basis der Dienstleistungstypologie

Betrachtet man die Empfehlungen in ihrer Gesamtheit, fällt auf, dass nur ein Dienstleistungstyp für die Strategie der Preisführerschaft geeignet ist. Dies entspricht im wesentlichen auch Ergebnissen anderer Forschungsarbeiten [17] und ist auf die beiden Haupteinflussfaktoren der Typologie, der Kontaktintensität und der Variantenvielfalt zurückzuführen. Eine hohe Kontaktintensität erhöht unter anderem deshalb die Attraktivität der Differenzierungsstrategie, da mit steigender Einbeziehung des externen Faktors auch die Erkenntnisse über dessen Präferenzen steigen. dass eine hohe Variantenvielfalt ebenfalls die Differenzierung begünstigt, bedarf keiner weiteren Begründung. Dies bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, dass die Strategie der Preisführerschaft im Dienstleistungsbereich nicht praktikabel ist. Handelt es sich beim externen Faktor beispielsweise nicht um einen Menschen, sondern etwa um eine Maschine, wie dies bei einer vollautomatischen Autowaschanlage der Fall ist, greift die oben verfolgte Argumentation nicht, und eine solche Strategie kann durchaus erfolgreich sein [15].

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