- Leseprobe - 
  
Entwicklung von Innovationsstrategien für forschungsgetriebene Startups
von Cornelius Herstatt, Christian Müller

Für ein nachhaltiges Wachstum von Startup-Unternehmen ist es von großer Bedeutung, dass sie den Wert einer klaren strategischen Ausrichtung erkennen und daraus konkrete Handlungsaktivitäten ableiten. Die Autoren dieses Beitrags diskutieren und bewerten aus dieser Perspektive traditionelle Konzepte und Instrumente der strategischen Unternehmensführung entlang des Planungsprozesses. Dabei skizzieren sie die wichtigsten Methoden zur Unternehmens- und Umweltanalyse sowie Möglichkeiten der Strategieentwicklung und -bewertung.
 

Stichworte: Strategische Optionen; Zweck der Unternehmensplanung; Planungsprozess; langfristige Zielsetzung; Situationsanalyse; Zielformulierung und Strategieentwicklung; Strategiebewertung; Implementierung strategischer Entscheidungen; Zusammenfassung.

Das Erkennen von strategischen Optionen

In den letzten Jahren ist die Anzahl der Unternehmensgründungen in technologieintensiven Industrien stark gestiegen (z.B. in der Wachstumsbranche Biotechnologie). Für die Absicherung und das nachhaltige Unternehmenswachstum dieser jungen, innovativen Unternehmen ist es von großer Bedeutung, frühzeitig strategische Optionen zu erkennen und zu realisieren. Allerdings wird von Unternehmensgründern der Bedeutung einer klaren strategischen Ausrichtung häufig nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt. Die möglichen Folgen einer fehlenden klaren strategischen Ausrichtung und Positionierung im Wettbewerb sind aber meist Verzettelung, Verschwendung von Ressourcen und das Verkennen von Marktchancen, welche insgesamt existenzbedrohend für das Unternehmen sein können.
Dieser Mangel an strategischer Ausrichtung ist darin begründet, dass aufgrund der hohen Arbeitsbelastung der Unternehmensleitung gerade in der Gründungs- und Aufbauphase meist einfach die Zeit fehlt, sich mit strategischen Fragen ausreichend auseinander zu setzen. Außerdem fehlt den zumeist natur- oder ingenieurswissenschaftlich ausgebildeten Unternehmensgründern oft die notwendige betriebswirtschaftliche Erfahrung im Umgang mit Methoden des strategischen Management (Managementwissen).
Ausgehend von dieser Problemlage ist es das primäre Ziel dieses Artikels, Ansätze einer strategischen Unternehmensplanung für Startup-Unternehmen aufzuzeigen. Hierbei werden traditionelle Instrumente und Konzepte der strategischen Unternehmensführung entlang des Planungsprozesses einsortiert und diskutiert.

Der strategische Planungsprozess

Der Zweck jeder Unternehmensplanung ist grundsätzlich die Absicherung der Unternehmenszukunft durch Erreichung der Unternehmensziele. Die Unternehmensplanung erfüllt diesen Zweck, indem sie

• Koordinationsmängel vermindert beziehungsweise verhindert,

• beiträgt, Fehlentscheidungen durch eine ausreichende Entscheidungsvorbereitung zu reduzieren und damit Kosten zu sparen,

• durch Zielorientiertheit die Leistungen der einzelnen Unternehmensbereiche erhöht,

• durch laufende Marktbeobachtung und Anpassung an die sich dynamisch verändernden Umweltbedingungen (z.B. Wettbewerb, Verbrauchergewohnheiten etc.) die Ertragssituation der Unternehmung zu stabilisieren und zu verbessern hilft und

• Kontrollmöglichkeiten schafft.

Ausgangsbasis des strategischen Planungsprozesses sollte die langfristige Zielsetzung der Unternehmensleitung sein. Die eigentliche Planungsarbeit beginnt mit einer Analysephase, in der eine Umwelt- und Unternehmensanalyse erfolgt. Diese bieten erste Anhaltspunkte für die Formulierung strategischer Ziele.
Nachdem die Ziele formuliert sind, werden in einem nächsten Schritt die eigentlichen Strategien entwickelt, die geeignet sind, die Ziele zu erreichen und die im Rahmen der Analysephase aufgezeigten Probleme und Entwicklungsstörungen zu beseitigen. Die ausgearbeiteten Strategien stellen Optionen dar, die anhand verschiedener Kriterien anschließend bewertet werden müssen. In der Implementierungsphase geht es schließlich um die konkrete Umsetzung der Strategien auf Projektebene. Abbildung 1 fasst den idealtypischen Ablauf des strategischen Planungsprozesses zusammen.

Abb. 1: Strategischer Planungsprozess

Die langfristige Zielsetzung als Grundlage des Planungsprozesses

Der Weg von der Forschung bis zu einem marktfähigen Produkt ist insbesondere bei technologiegetriebenen Innovationen ein mit einem hohen Risiko verbundener zeit- und kapitalintensiver Prozess. Unter Berücksichtigung der Industrie-inhärenten Gegebenheiten erweist sich die visionäre Kraft einer klaren Zukunftsvorstellung als besonders wichtig. Die in einer Unternehmensvision niedergelegten langfristigen Ziele der Unternehmensleitung können dabei helfen, Entscheidungen im Rahmen der Unternehmensentwicklung in einem größeren Zusammenhang zu sehen und so das übergeordnete Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Neben dieser Orientierungsfunktion besitzt eine Unternehmensvision auch Motivationsfunktion, die den Mitarbeitern zum Beispiel auch die richtige Einordnung von Rückschlägen im Tagesgeschäft ermöglichen kann. Die Vision darf selbstverständlich nicht nur ein Lippenbekenntnis sein, sondern muss von der Unternehmensleitung (vor-)gelebt werden.
Im Falle eines Startup-Unternehmens ist die Vision üblicherweise stark durch den Gründer beziehungsweise das Gründerteam geprägt. Aufgrund mangelnder Erfahrung können Gründer aber oft nicht auf Erfahrungen zurückgreifen, die ihnen bei der realistischen Hinterfragung ihrer Visionen helfen würden. Daher werden Visionen bei Startup-Unternehmen häufig geändert beziehungsweise angepasst, was zu Irritationen bei Mitarbeitern, aber auch bei Kapitalgebern führen kann. Um dies möglichst zu vermeiden, ist eine ausgiebige Analyse der Vision, insbesondere hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit, erforderlich. Dies setzt analytische Fähigkeiten voraus, die Fähigkeit der Selbstwahrnehmung und -einschätzung sowie Beharrlichkeit. In diesem Prozess können ein erfahrener Beirat beziehungsweise Aufsichtsrat, aber auch erfahrene Venture Capitalisten oder Business Angels eine hilfreiche Rolle spielen.

Situationsanalyse

Mit der Entwicklung der Vision und hieraus abgeleiteter Gesamtziele (z.B. bedienter Markt, angestrebtes Geschäftsmodell und hieraus abgeleitete Umsätze, Kosten und Gewinne, Marktanteile etc.) geht üblicherweise eine eingehende Umwelt- und Unternehmensanalyse einher. Hierbei sollten zum einen die Chancen und Risiken und zum anderen die eigenen Stärken und Schwächen differenziert herausgearbeitet und gegenübergestellt werden.
Die Ergebnisse der Umweltanalyse und -prognose sind Informationen über relevante Entwicklungen in der Umwelt des Unternehmens. Ausgangspunkt dazu ist die Abgrenzung der zu untersuchenden Umweltfaktoren und ihre gedankliche Aufgliederung in einzelne, zu betrachtende Teilbereiche. Im Rahmen der Unternehmensplanung können die politischen, gesellschaftlichen und technisch/technologischen Entwicklungen Bestandteil einer Umweltanalyse sein. Hierbei werden Fakten untersucht, die üblicherweise außerhalb des direkten Einflussbereichs eines Unternehmens stehen (Situationsvariablen).
Während sich aus der Analyse der politischen und gesellschaftlichen Entwicklungen in erster Linie globale Planungsprämissen erarbeiten lassen, können Startup-Unternehmen aus einer Branchenanalyse erste Schlussfolgerungen für die Formulierung von möglichen Strategien ableiten, wie zum Beispiel Chancen im Wettbewerb mit den Hauptkonkurrenten sowie Hinweise auf Erfolgsfaktoren in der Branche.
Basierend auf dieser Branchenanalyse werden in einer weiteren Analyse die zentralen Faktoren aus Sicht des Unternehmens beurteilt. Der Zweck der Unternehmensanalyse besteht darin, aus der bisherigen Entwicklung des Unternehmens und den Charakteristika ihres derzeitigen Verhaltens im Markt zu einer Beurteilung des Unternehmens als Gesamtheit sowie im Wettbewerb bedeutender (Kern-) Kompetenzen zu gelangen. Ergebnis dieser Analysen ist ein vertieftes Verständnis der Stärken und Schwächen des Unternehmens in Bezug auf relevante Umweltbedingungen und (relative) Stellung innerhalb der Branche.
Allgemeine Aussagen über das angemessene Vorgehen bei der Unternehmensanalyse sind nicht möglich. Hier kann nur situativ entschieden werden. Generell gültig sind allerdings die folgenden Arbeitsschritte [1]:

• Ermittlung der kritischen Ressourcen und Potenziale unter Berücksichtigung der für das Unternehmen relevanten Umwelttrends.

• Beurteilung der Ausprägung kritischer Erfolgsfaktoren im Unternehmen durch den möglichst unmittelbaren Vergleich mit der Konkurrenz (Benchmarking).

• Darstellung der Vergleichsergebnisse in einem Stärken-Schwächen-Profil (siehe Abbildung 2).

Abb. 2: Beispiel für ein Stärken-Schwächen-Profil

Besondere Aufmerksamkeit sind hierbei dem Management-Know-how, dem Marketing und den Vertriebskompetenzen zu widmen, da diese insbesondere bei forschungsorientierten Startup-Unternehmen in Hightech-Branchen wie der Informationstechnologie und Biotechnologie meist eher schwach ausgeprägt sind.
Die aus der Umwelt- und Unternehmensanalyse herausgearbeiteten Chancen und Risiken (»Blick nach außen«) beziehungsweise Stärken und Schwächen (»Blick nach innen«) lassen sich in einer so genannten TOWS-Matrix (Threats, Opportunities, Weaknesses, Strenghts) übersichtlich darstellen. Daraus kann man erste, meist noch generische Strategien ableiten (siehe Abbildung 3).

Abb. 3: TOWS-Matrix nach David [2]

SO-Strategien (Strengths/Opportunities) nutzen die internen Stärken, um externe Chancen zu realisieren. Diese offensive Vorgehensweise stellt einen Idealzustand dar, der aber in den seltensten Fällen von Startups eingesetzt werden kann. Demgegenüber versuchen WO-Strategien (Weaknesses/Opportunities) externe Chancen zu realisieren, um den Abbau von internen Schwächen voranzutreiben. Beispiele solcher Strategien sind das Eingehen von Kooperationen zwischen Startup-Unternehmen und Großunternehmen zur Realisierung von Synergieeffekten durch komplementäre Kompetenzen.
ST-Strategien (Strengths/Threats) sollen das Schadenspotenzial von externen Bedrohungen durch den Ausbau der eigenen Stärke kompensieren. Die Verfolgung von WT-Strategien stellt wiederum eine Defensivvariante dar, um interne Schwächen zu mindern und gleichzeitig Bedrohungen abzuwehren. Die Einleitung von Turnaround-Programmen bei existenziellen Bedrohungen kann als eine derartige Strategie angesehen werden. Die jüngsten Erfahrungen mit Hightech-Unternehmen am Neuen Markt zeigen, dass derartige Maßnahmen (leider) oft bereits bei jungen Unternehmen kurze Zeit nach ihrem Markteintritt erforderlich werden. In der Biotechnologie spricht man in diesem Zusammenhang auch von hohen »Burnrate-Raten«; hiermit ist der quasi auf Tagesbasis beobachtbare Kapitalverzehr im Zusammenhang mit der Forschungsarbeit dieser Unternehmen angesprochen, dem keine kompensierenden Umsätze gegenüberstehen.
Bei der Analyse des Wettbewerbs sowie der Unternehmensanalyse sollten externe Experten (Branchenexperten, spezialisierte Berater) hinzugezogen werden. Zum einen sind hier erhebliche Analysearbeiten erforderlich, für deren Bearbeitung Mitarbeiter in den Forschungsbetrieben meist die erforderliche Zeit nicht aufbringen können. Zum anderen neigen hochspezialisierte Wissenschaftler manchmal dazu, ihre Forschungsarbeiten hinsichtlich der (späteren) marktlichen Verwertbarkeit falsch einzuschätzen. Schließlich fehlt auch hier oft die Erfahrung im Umgang mit geeigneten Planungsmethoden.

Zielformulierung und Strategieentwicklung

Nachdem eine eingehende Analyse der Umwelt beziehungsweise des Unternehmens durchgeführt worden ist, kann darauf aufbauend die eigentliche Formulierung strategischer Ziele erfolgen. Strategische Ziele sind das Ergebnis des strategischen Planungsprozesses. Mit ihnen wird die Voraussetzung geschaffen, die Effizienz der realisierten Strategien zu messen beziehungsweise zu kontrollieren. Diese strategischen Ziele sollten SMART sein, das heißt, sie sollten spezifisch (Specific), messbar (Measurable), erreichbar (Achievable), realistisch (Realistic) und zeitlich terminiert sein (Time frame).
Es bietet sich an, strategische Ziele anhand von Gewinn- oder Umsatzgrößen zu definieren. Dies steht außerdem im Einklang mit den zumeist rendite-orientierten Kapitalgebern, für die der prognostizierte Umsatz/Gewinn neben weiteren finanzwirtschaftlichen Kenngrößen eine große Bedeutung besitzt.
Eine Methode, die Umsatzentwicklung, wie sie ohne Strategieänderung aus dem bestehenden Geschäft zu erwarten wäre, und die strategischen Ziele des Managements gegenüberzustellen, ist die so genannte GAP-Analyse (siehe Abbildung 4).

Abb. 4: GAP-Analyse

Die GAP-Analyse ist die Basis für eine frühzeitige Identifikation einer »Lücke« zwischen der gegenwärtigen Unternehmensentwicklung und der strategischen Zielsetzung. Durch eine differenzierte Betrachtung der identifizierten strategischen Lücke können Wachstumsstrategien entwickelt werden, die helfen sollen, die strategischen Ziele (doch noch) zu erreichen.
Bei der Analyse der Business-Pläne insbesondere von Startup-Unternehmen fällt leider immer wieder auf, dass vor allem Umsatz-, Rendite- und Wachstumsziele oft unrealistisch hoch angesetzt werden. Eine auf realistischen Erwartungen aufbauende Gap-Analyse kann hier frühzeitig helfen, die eigenen Zielsetzungen anzupassen bevor »das Kind in den Brunnen gefallen ist« beziehungsweise Kapitalgeber und Investoren enttäuscht sind und sich von dem Unternehmen abwenden.
Sollte die Gap-Analyse eklatante Planabweichungen aufzeigen, sind folgende Maßnahmen zu prüfen: Die Durchdringung der gegenwärtigen Märkte mit den bestehenden Produkten kann durch eine Intensivierung der Marketing- und Vertriebsmaßnahmen erreicht werden. Von einer Strategie der Marktentwicklung spricht man beispielsweise bei der Erschließung geographisch neuer Märkte. Die Basis für die Strategie der Produktentwicklung sind Innovationen, die in bestehenden Märkten eingeführt werden sollen.
Der Eintritt in neue Geschäfte lässt sich durch eine Diversifikationsstrategie erreichen. Unter Diversifikation verstehen wir hier den Eintritt in neue Märkte mit Hilfe vollständig neuer Produkte/Technologien. Um eine Diversifikationsstrategie umzusetzen, bieten sich unterschiedliche Handlungsoptionen an: organisches Wachstum, Kooperationen, Akquisitionen oder Fusionen. Jede dieser Vorgehensweisen hat bestimmte Vor- und Nachteile, die nachfolgend diskutiert werden sollen.

Die geschilderten generischen Strategien bedürfen natürlich in der Praxis entsprechender Konkretisierung. Aufgrund ihrer meist nur begrenzten Ressourcen tun sich Startup-Unternehmen natürlich grundsätzlich schwer damit, diese Konkretisierung im Detail vorzunehmen und durch geeignete Maßnahmen zu realisieren. Umso wichtiger ist das frühzeitige Erkennen der strategischen Lücken bei diesen Unternehmen, um etwaige Korrekturmaßnahmen möglichst zu vermeiden.
Der eigene Aufbau der notwendigen Kompetenzen durch organisches Wachstum stellt sich für Startup-Unternehmen als schwierig dar, weil sowohl die finanziellen Ressourcen als auch das Know-how meist nicht bereitgestellt werden können. Für Nischenmärkte, die beispielweise durch eine kleinere Vertriebsmannschaft bedient werden können, kann diese Option aber mit vergleichsweise geringeren Mitteln realisiert werden. Als wesentlichen Vorteil des organischen Wachstums kann die Beibehaltung der unternehmerischen Kontrolle angesehen werden.
Aufgrund der hohen Eintrittsbarrieren bieten sich partnerorientierte Strategien an, zum Beispiel die Etablierung eines Netzwerkes aus Kooperationspartnern, die sich auf einer anderen Stufe der Wertschöpfungskette spezialisiert haben. Kooperationen können in der frühen Entwicklungsphase auch eine wichtige Einnahmequelle darstellen.
Das Eingehen von Forschungs- und Entwicklungskooperationen mit großen Industrieunternehmen wird außerdem als eine Art Gütesigel (Good Housekeeping, Seal of Approval) für Startup-Unternehmen angesehen. Man geht davon aus, dass ein Due-diligence-Prozess stattgefunden hat, indem die technologische Basis gründlich validiert worden ist. Eine oder zwei bedeutende Kooperationen mit Großunternehmen sind daher beispielsweise für einen geplanten Börsengang außerordentlich wichtig. Auch bei bereits börsennotierten Unternehmen zeigt sich häufig ein steigender Aktienkurs nach der Bekanntgabe bedeutender Allianzen.
Es verwundert daher nicht, dass unternehmerische Zusammenarbeit weit verbreitet ist. Diese zumeist bilateralen Kooperationen haben aber immer noch ihren Schwerpunkt in der Auftragsforschung. In Zukunft werden diese Kooperationen vermehrt für die eigene Produktentwicklung genutzt. Weiterhin wird das Konzept des virtuellen Unternehmens, bei dem mehrere spezialisierte Unternehmen entlang der Wertschöpfungsstufe koordiniert zusammenarbeiten, an Bedeutung gewinnen. Selbst große, multinationale Unternehmen bedienen sich auf sämtlichen Stufen der Wertschöpfungskette derartiger Kooperationen. Eine stärkere strategische Ausrichtung des gesamten »Kooperationsportfolios«, bei dem nicht nur die Kooperationen einzeln betrachtet werden, ist dazu eine notwendige Voraussetzung.
Weiterhin bieten sich für ein nachhaltiges Unternehmenswachstum offensive Vorgehensweisen über Akquisitionen oder Fusionen an. Diese haben den Vorteil des relativ schnellen Aufbaus von Kompetenzen und der Erlangung einer kritischen Masse, bergen allerdings gleichzeitig den Nachteil erhöhter Risiken und Komplexität. Sowohl bei Akquisitionen als auch besonders bei Fusionen tritt das Problem der Integration des Partners auf, bei dem (unternehmens-) kulturelle Unterschiede überwunden werden müssen. In der Abbildung 5 sind diese vier Handlungsoptionen mit den wesentlichen Vor- und Nachteilen zusammenfassend skizziert.

Abb. 5: Handlungsoptionen für die weitere Unternehmensentwicklung

Strategiebewertung

Nachdem Vision und Ziele des Unternehmens festgelegt und die ersten Wachstumsstrategien identifiziert sind, geht es anschließend darum, die eigentlichen Handlungsoptionen zu bewerten. Häufig besteht eine Entscheidungssituation zwischen mehreren Optionen, mit deren Hilfe die strategischen Ziele erreicht werden können.
Eine klassische Methode für die Bewertung und Priorisierung von Produkten, Projekten und Strategien stellt die Portfolio-Analyse dar. Hierbei werden in einer Matrix umweltbezogene und unternehmensbezogene Dimensionen aufgetragen, die sich aus der Verdichtung und Selektion relevanter interner und externer Erfolgsfaktoren ergeben (siehe Abbildung 6).

Abb. 6: Portofolioanalyse zur Bewertung von strategischen Handlungsoptionen

In der Umweltdimension kommen die Chancen und Risiken (Bedrohungen) zum Ausdruck, die Unternehmensdimension weist auf die Stärken und Schwächen der betrachteten Erfolgsprojekte im Vergleich zur Konkurrenz hin. Für jede strategische Handlungsoption wird die Position innerhalb des Portfolios ermittelt. Nachdem alle Handlungsoptionen evaluiert und eingeordnet wurden, lässt sich die Position der einzelnen Optionen hinsichtlich der Attraktivität und des Risikos ganzheitlich beurteilen.
Insgesamt ermöglicht die klassische Methode der Portfolio-Analyse eine recht differenzierte Einordnung und Weiterentwicklung der unternehmensstrategischen Positionen unter Berücksichtigung der jeweils relevanten internen und externen Strukturen. Nachteilig erweist sich aber der eher statische Charakter, der die dynamischen Änderungen, wie sie insbesondere in Hightech-Branchen vorherrschen, nur sehr begrenzt berücksichtigen kann. Auf der Basis dieser Portfolio-Analyse lassen sich dann die Entscheidungen für oder gegen eine strategische Handlungsoption treffen.

Implementierung von strategischen Entscheidungen

Die Resultate der strategischen Planung – strategische Ziele und Strategien – sind, wie schon ausgeführt, in der Regel längerfristig ausgelegt. Zu ihrer Realisierung bedarf es konkreter Maßnahmen und Aktionen in den einzelnen Perioden, in die sich der strategische Planungsraum gliedern lässt. Es bedarf der operativen Planung des Unternehmensgeschehens.
Hierbei werden in der Regel noch hochaggregierte Größen in sachlich (quantitativ und qualitativ) und zeitlich differenzierte Aufgaben aufgespalten, die dann das Arbeitsfeld der mit ihnen beauftragten Entscheidungsträger auf den unterschiedlichen Management-Ebenen bilden. An dieser Stelle geht die Frage der Effektivität (»die richtigen Dinge tun«) in die Frage der Effizienz (»die Dinge richtig tun«) über. Als Basis einer effizienten operativen Planung kann das Projektmanagement angesehen werden.
Bei der Betreuung von mehreren Startup-Unternehmen, insbesondere in der Biotechnologie, haben wir mit der Anwendung der skizzierten Methoden recht gute Erfahrungen gemacht. Für die Erarbeitung eines Busines Plans sind sie aus unserer Sicht unerlässlich. Es muss gelingen, die Forschungsvorhaben in der Sprache potenzieller Kapitalgeber, Investoren oder Kooperationspartner zu vermitteln. Letztere sind oft Nicht-Experten, was die Märkte und Technologien des Startup-Unternehmens betrifft.

...