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Grundlagen eines projektorientierten Innovationscontrolling
von Cornelius Herstatt, Christian Müller

Insbesondere Innovationen in High-tech-Branchen sind geprägt durch einen hohen Grad an Komplexität und Unsicherheit hinsichtlich Technologie und Markt. Für die erfolgreiche Durchführung von Innovationsprojekten sind neben einer Portion Glück im Wesentlichen Kreativität, Weitsicht, Einfallsreichtum und Intuition erforderlich.
In diesem Zusammenhang wird häufig darauf verwiesen, dass Innovation insbesondere einen großen Freiraum für die schöpferische Entfaltung braucht. Jede administrative Aufgabe wird von den Forschern in Innovationsprojekten deshalb häufig als bürokratisch und innovationsfeindlich angesehen und daher kategorisch abgelehnt. Noch immer wird Controlling mit (Fremd-)Kontrolle gleichgesetzt. Diese einseitige Sichtweise übersieht aber das große Potenzial des Controllings für Innovationen.
 

Stichwörter: Balance zwischen Innovation und Controlling; Elemente des Innovationscontrollings, Zieldefinition; Projektstrukturplan; Ablauf- und Terminplanung; Ressourcen- und Kostenplanung; Projektüberwachung und -steuerung; Checkliste für ein effizientes Innovationscontrolling; Bedeutung des Controllings für Innovationsprojekte; Zusammenfassung.

Balance finden zwischen Innovation und Controlling

Innovationscontrolling sollte verstanden werden als Mittel zur Selbstkontrolle, das dabei hilft, die vereinbarten Ziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln im geplanten Zeitraum – und somit wirtschaftlich effizient – realisieren zu können. Angesichts des hohen zeitlichen Wettbewerbsdrucks in High-tech Branchen ist ein Innovationscontrolling, das die wertvolle Ressource »Zeit« im Visier hat, unabdingbar, um der bekannten und weit verbreiteten »Not Yet«-Problematik im Innovationsgeschehen zu begegnen. Das »Not Yet«-Problem beschreibt das Nicht-Erreichen von Meilensteinen und das Vertrösten durch die Projektleiter, dass man zwar den Meilenstein noch nicht erreicht hat, aber kurz davor steht. Dieses führt zwangsläufig zu einer ständigen Verlängerung von Projektphasen und letztlich zur Überschreitung von Zeit- und Budget-Vorgaben.
Das Ziel dieses Beitrages ist es daher, für den Einsatz eines Controllings zu werben, welches zur Unterstützung des Innovationsprozesses bei gleichzeitiger Beachtung betriebswirtschaftlicher Rahmenbedingungen dienen kann. Diese Balance zu finden zwischen Kreation und Innovation einerseits und effizientem Projektcontrolling anderseits soll die folgende Abbildung verdeutlichen.
Nachfolgend werden ausgewählte Elemente eines wirkungsvollen Innovationscontrollings kurz skizziert, wie sie auch für High-tech-Projekte einsetzbar sind.

Abb. 1: Balance zwischen Innovation und Controlling [1]

Die Elemente des Innovationscontrollings – Zieldefinition

In der Literatur über das Controlling von Projekten wird übereinstimmend die Zielklarheit von Projekten als erfolgskritisch identifiziert [2]. Die Forderung nach einer klaren Zieldefinition scheint auf den ersten Blick trivial zu sein. In der Innovationspraxis finden sich aber zahlreiche Beispiele, bei denen Projekte initiiert worden sind, ohne die konkreten Ziele für alle Beteiligten präzise vorab zu definieren.
Innovationsprojekte in High-tech-Branchen besitzen aufgrund ihrer Komplexität das latente Risiko, sich in wissenschaftlich interessanten Nebenaspekten zu verlieren, die man meint »en passant« gleichzeitig bearbeiten zu können. Allerdings lässt sich die gleichzeitige Verfolgung mehrerer Lösungswege nicht mit wenigen Experimenten beantworten, so dass sowohl der Zeitrahmen als auch die vorher geplanten Ressourcen nicht ausreichen, um wenigstens einen Weg zu Ende zu verfolgen. Ein klare Zieldefinition am Anfang kann dies verhindern. Aus Innovationsprojekten entstandene Nebenaspekte sollten in einem neuen Projekt mit eigenem Zeitrahmen, Budget und Ressourcen durchgeführt werden.
Die Ziele jedes Projektes müssen so formuliert werden, dass sie konkrete Aussagen geben können nach dem Inhalt (Was soll erreicht werden?), nach dem Ausmaß (Wie viel davon soll erreicht werden?), nach der Zeitperiode (Wann soll das Ziel erreicht werden?) und nach dem Budgetrahmen (Was soll das Projekt kosten?). Ohne eine derart eindeutige Zieldefinition ist weder eine sinnvolle Planung noch eine Überwachung oder Steuerung des Innovationsprojektes möglich. Außerdem sollte auf eine hohe Transparenz der Ziele bei allen Projektbeteiligten (»stakeholder«) geachtet werden. Hieraus lässt sich ableiten, dass die Ziele auch verständlich formuliert sein müssen. Das Verständnis bei den Projektbeteiligten über die Ziele führt schließlich zu mehr Verantwortung.
Ist das Hauptziel des Projektes grob geklärt, können weitere Informationen zur Präzisierung beschaffen werden. Hierzu sollte während der Projektdefinitionsphase eine umfangreiche Literatur-, Patent- und auch Marktstudie durchgeführt werden. Da in den frühen Innovationsphasen die Vorgehensweise, die Kosten und die Qualität der Lösung zum größten Teil determiniert werden, können durch eine sinnvolle Informationsbeschaffung Planungsunsicherheiten reduziert werden.
Forscher tendieren dazu, Marktforschung in einem sehr engen Sinne zu interpretieren. Dadurch wird das innovative Potenzial aus marktrelevanten Informationen oft nicht wahrgenommen. Marktforschung richtig verstanden, hilft, Forschungsideen an realen Bedürfnissen zu überprüfen, Chancen und Risiken zu erkennen sowie die Kreativität anzuregen, um so zu interessanten weiteren Ideen zu kommen.
In der Projektdefinitionsphase sind Änderungen einfach, später führen diese aber zu nicht unerheblichen Folgekosten. Die Zeit und die Ressourcen, die in dieser Phase investiert werden, können sich später auszahlen und führen insgesamt zu einem systematischen Vorgehen. Der spätere wissenschaftliche als auch kommerzielle Erfolg hängt ganz wesentlich von den Entscheidungen in dieser frühen Innovationsphase ab.
Allerdings herrscht in einem sehr frühen Stadium des Innovationsprojektes eine hohe Unsicherheit hinsichtlich Realisierbarkeit, Vorgehensweise und Verwertbarkeit. Um diese in Innovationsprojekten inhärente Komplexität zu reduzieren und so zu einer exakteren Zieldefinition zu kommen, sollte ein Projektstrukturplan aufgestellt werden.

Projektstrukturplan

Mit Hilfe eines Projektstrukturplans (»work breakdown structure«) können komplexe Aufgaben in plan- und steuerbare Elemente übersichtlich gegliedert werden. Dazu werden die einzelnen Aufgaben »heruntergebrochen«, so dass die Gesamtheit aller Aktivitäten das übergeordnete Ziel vollständig beschreibt. Dies verhindert, dass keine Schlüsselaktivitäten vergessen werden und dass sämtliche notwendige Kapazitäten spezifiziert werden können. Für jede einzelne Aufgabe werden wiederum konkrete und quantifizierbare Ziele definiert, die je nach Komplexität des Projektes ebenfalls weiter untergliedert werden können (bis hin zur Arbeitspaketebene). Die Formulierung dieser abgeleiteten Ziele erfordert das Mitwirken der an den Aufgaben beteiligten Personen. Dies erhöht die Transparenz des Projektes und erzeugt Eigenverantwortung bei den Projektbeteiligten.
Auf der untersten Ebene eines Projektstrukturplans stehen die einzelnen Arbeitspakete, die den verantwortlichen Organisationseinheiten beziehungsweise Personen zugewiesen werden können. In einer Arbeitspaketbeschreibung sind nur die Endergebnisse und der Zeitrahmen festzuhalten. Die konkrete Vorgehensweise sollte nicht enthalten sein, um den Handlungsspielraum der Verantwortlichen nicht weiter einzugrenzen und so zu mehr eigenverantwortlichem Handeln zu motivieren. Der Projektstrukturplan sollte auch ein Element des Innovationscontrollings enthalten, um sicherzustellen, dass die Aufgaben und der Aufwand für das Controlling des Projektes nicht vergessen werden.
Bei diesem Prozess wird klar, welche Schwierigkeiten und Risiken bei den einzelnen Aktivitäten zu erwarten sind und welche spezifischen Fähigkeiten beziehungsweise Ressourcen für die Bewältigung der Aufgaben erforderlich sind. Es kann sich dabei abzeichnen, dass (externe) Experten für einzelne Aktivitäten notwendig sind. Auch kann sich schon hier zeigen, dass das Innovationsprojekt aufgrund der hohen Risiken nicht machbar erscheint. Konkrete Meilensteine, die das Erreichen von Projektteilzielen bedeuten und auch Meilensteine, die eine Entscheidung über das Weiterführen oder den Abbruch eines Projektes zum Thema haben, sind in dieser Phase der Planung häufig schon erkennbar und werden in der Ablauf- und Terminplanung entsprechend berücksichtigt.
Mit dem Projektstrukturplan kann somit eine anfänglich vielleicht noch vage Idee konkretisiert und die Basis für die nachfolgenden Planungsschritte bereitgestellt werden.

Abb. 2: Ablaufplan für ein Innovationsprojekt

Ablauf- und Terminplanung

Als nächstes ist – basierend auf dem Projektstrukturplan – der notwendige Zeitrahmen für die individuellen Aktivitäten grob abzuschätzen. Nachdem die einzelnen Aufgaben in eine grobe Anordnung gebracht worden sind, kann anschließend überprüft werden, inwieweit sich einzelne Aufgaben sachlogisch nacheinander, parallel oder überlappend durchführen lassen, um letztlich Zeit zu sparen. Diese Ablaufplanung der Aufgaben beziehungsweise Arbeitspakete kann unterschiedlich dargestellt werden. Prinzipiell lassen sich die einzelnen Darstellungsformen nach ihrem Detaillierungsgrad unterscheiden. Die horizontalen Balken in der Abbildung 2 zeigen die Zeitdauer der Aufgaben; aufgrund ihrer Einfachheit und Übersichtlichkeit eignen sich diese für den groben Überblick des zeitlichen Ablaufs von Projekten [3]. Netzplantechniken erlauben das detailliertere Darstellen der einzelnen Abhängigkeiten der Projektaufgaben. Das Lesen und Verstehen derartiger Netzpläne erfordert aber insbesondere bei komplexeren Projekten viel Erfahrung [4].
Die weitere Detaillierung des Plans kann an die beteiligten Arbeitsgruppen oder Personen delegiert werden. Die vereinbarten Ziele und Zeiteinschätzungen dienen dabei als Planungsrahmen. Die Beschreibung der einzelnen Aufgaben, die Schätzung der Dauer, die Entscheidung über Pufferzeiten und die weitere Planung der Ressourcen und Kosten (siehe unten) können hier weiter ausgeführt werden, um den Ablaufplan zu optimieren. Bei dieser Optimierung müssen alternative Abfolgen und Eventualitäten zwischen allen Projektbeteiligten diskutiert werden, um schließlich zu einem gemeinsamen Verständnis über den Ablauf zu kommen. Durch die Terminierung bedeutender Ereignisse (Meilensteine) wird schließlich der Ablaufplan zum verbindlichen Terminplan.
Zur Unterstützung der Ablaufplanung gibt es zahlreiche Softwarelösungen. Diese Programme helfen bei der Anordnung der Aufgaben und zeigen Konflikte, logische Fehler und die zeitkritischen Aktivitäten der Planung auf. Neben dem Einsatz bei der Planung erleichtern diese Programme auch die nachfolgende Projektüberwachung und -steuerung. Allerdings muss betont werden, dass die Installation derartiger Programme nur einen kleinen Teil des Innovationscontrollings ausmacht. Auf keinen Fall darf Controlling mit dem alleinigen Pflegen dieser Softwareprogramme gleichgesetzt werden, wie es leider allzu häufig passiert. Auch eine übermäßige Belastung des Projektteams durch administrative Arbeiten für das Innovationscontrolling mittels Software führt häufig zur Ablehnung. Vielmehr ist eine Balance von notwendigen Daten über Kosten, Zeiten und dem Ausmaß der Zielrealisierung zu finden, um eine »Paralyse durch Analyse« zu vermeiden.

Ressourcen- und Kostenplanung

Auf Basis des Ablaufplans können nun mit geeigneten Methoden die benötigten Ressourcen berechnet werden. Die Ressourcenplanung ist wiederum die Basis der Kostenplanung, welche die notwendige Voraussetzung darstellt, um die erforderlichen finanziellen Mittel ableiten zu können.
Unter Ressourcen versteht man alles, was für die Durchführung des Innovationsprojektes notwendig ist. Prinzipiell lassen sich materielle, Kapital- und Personal-Ressourcen unterscheiden. Die personellen Ressourcen, das heißt, die für eine bestimmte Zeit eingesetzte Anzahl von Personen (z.B. ausgedrückt in Mannjahren), stellen bei weitem den größten Kostenfaktor in Industrieländern dar. Beim Personal ist zusätzlich zu der Anzahl der Personen noch deren Qualifikationsprofil zu berücksichtigen.
Abweichungen in der Kostenstruktur von Projekten beruhen zumeist auf Fehleinschätzungen der personellen Ressourcen. Dies lässt sich auf eine Reihe von Faktoren zurückführen, die einen Einfluss auf die Bestimmung der Personalkapazitäten haben.
Erstens wird häufig die Zeit unterschätzt, die für die Bearbeitung einer Projektaufgabe benötigt wird. Somit werden die beteiligten Personen länger an das Projekt gebunden als vorgesehen, was letztlich zu höheren Personalkosten für das Projekt insgesamt führt. Zweitens leiden viele Pläne darunter, dass sie nicht detailliert genug sind, so dass überhaupt eine zuverlässige Schätzung der Personalkapazitäten möglich ist. Drittens wird zumeist nur das direkt beteiligte Forschungspersonal zu den Personalkosten des Projektes gezählt. Der zeitliche Beitrag von Personen aus dem Management beziehungsweise allgemein für die Administration werden, wenn überhaupt, vielfach unterschätzt. Verglichen mit den Personalkosten haben die anderen Kostenarten abhängig vom Projekttyp eine mehr oder weniger geringere Bedeutung.
Es ist ferner zu klären, ob der Bedarf an materiellen beziehungsweise personellen Mitteln über den gesamten Projektverlauf erfolgen muss oder ob Teile davon diskontinuierlich bereitgestellt werden müssen. Diese Frage ist insbesondere in einer Mehrprojektumgebung projektübergreifend zu sehen, da es hier zu Ressourcenkonflikten zwischen Projekten und damit letztlich zu Terminverzögerungen bei einzelnen Projekten kommen kann.
Ablauf-, Ressourcen- und Kostenplanung sind eng miteinander abzustimmen und dürfen daher nicht getrennt voneinander durchgeführt werden. Die Projektplanung kann als ein iterativer Prozess verstanden werden, bei dem die erforderlichen Ressourcen kostensparend und termingerecht eingesetzt werden. Der überprüfte und optimierte Plan kann so als Master-Plan dienen, der für alle Projektbeteiligten einen Überblick erlaubt und die Basis für die Projektüberwachung und -steuerung ist.

Projektüberwachung und -steuerung

In der Projektüberwachung wird die Ist-Situation erfasst und mit den geplanten Soll-Werten verglichen, um eventuelle Planabweichungen feststellen zu können. Die Zielgrößen des »magischen Dreiecks des Projektmanagements« Zeit, Kosten beziehungsweise Leistung können dabei isoliert oder im Wirkungszusammenhang betrachtet werden. Die Berücksichtigung nur eines Faktors, wie zum Beispiel die verbrauchte Zeit oder die bereits angefallenen Kosten, kann zu einer Fehleinschätzung der Ist-Situation führen und eine Fehlsteuerung des Projektes bewirken. Diese als »Todsünde des Projektmanagements« [5] bezeichnete Vorgehensweise kann mit Hilfe einer integrierten Betrachtung der Projektgrößen überwunden werden.
Eine einfache und übersichtliche Methode ist die Trendanalyse, die Abweichungen von Leistungszielen (Meilensteintrendanalyse) beziehungsweise Kosten (Kostentrendanalyse) auf einen Blick erkennen lässt und zudem Aussagen über die zukünftige Projektentwicklung erlaubt.
In einem dazugehörigen Fortschrittsbericht sollten Terminabweichungen erläutert werden. Je nach Einzelfall können bei Planabweichungen dann Steuerungsmaßnahmen wie Ressourcenaufstockung, Aufwandsreduzierung, Leistungsänderung sowie Produktivitätserhöhung eingeleitet werden, um Kostenüberschreitungen/Terminverschiebungen aufzufangen beziehungsweise präventiv zu verhindern. Eine notwendige Voraussetzung für eine effiziente Projektüberwachung und -steuerung ist allerdings die kontinuierliche und sorgfältige Aktualisierung der einzelnen Projektzielgrößen.

Checkliste für ein effizientes Innovationscontrolling

Nachfolgend sollen in einer Checkliste die wichtigsten Aktivitäten im Rahmen der oben beschriebenen Elemente des Innovationscontrollings zusammenfassend dargestellt werden. Eine gründliche Auseinandersetzung mit diesen Fragen kann dazu beitragen, Innovationsprojekten effizient zu managen.

Abb. 3: Checkliste Innovationscontrolling

Bedeutung des Controllings für Innovationsprojekte

Die vorgestellten Elemente des Innovationscontrollings verdeutlichen, dass eine sinnvolle Planung, Überwachung und Steuerung dazu beitragen kann, Projekte effizienter durchzuführen. Sicherlich sind nicht generell für alle Innovationsprojekte insbesondere bei Durchbruchsinnovationen sämtliche Elemente des Controllings einsetzbar beziehungsweise geeignet. Die konkrete Ausgestaltung des Innovationscontrollings muss daher situationsadäquat angepasst werden. Hierbei spielen neben den Innovationscharakteristika (Innovationsgrad, strategische Bedeutung) auch unternehmensspezifische Faktoren eine Rolle. Es ist aber an dieser Stelle nochmals zu betonen, dass die Prinzipien und Instrumente des Controllings sehr wohl innerhalb der frühen Phasen des Innovationsprozesses einsetzbar sind.
Dass sich trotzdem große Widerstände gegen die Einführung eines Controllings in der Innovationspraxis zeigen, ist eher auf emotionelle Abneigungen gegenüber jeder Art von Planung und (Selbst-)Kontrolle zurückzuführen als auf fundiert vorgebrachte sachliche oder gar wirtschaftliche Gründe. In diesem Zusammenhang sollte man also nicht die Frage stellen, ob man sich ein Innovationscontrolling leisten kann, sondern vielmehr, ob man es sich leisten kann, kein Innovationscontrolling zu haben.

Zusammenfassung

Innovationsprojekte insbesondere im High-tech-Bereich sind charakterisiert durch ein hohes Maß an Komplexität und Unsicherheit. Für die effiziente Durchführung derartiger Innovationsprojekte ist der Einsatz eines Controllings erforderlich. Im vorliegenden Artikel werden die grundlegenden Elemente des projektbezogenen Innovationscontrollings dargestellt. Der Einsatz dieser Instrumente darf dabei nicht als (Fremd-) Kontrolle missverstanden werden, sondern ist vielmehr ein Hilfsmittel für eigenverantwortliches Handeln zur Erreichung der selbstgesetzten Ziele unter gleichzeitiger Beachtung betriebswirtschaftlicher Rahmenbedingungen. Neben einer klaren Zielformulierung ist eine gründliche Planung der Parameter Zeit, Ressourcen und Kosten notwendig, die im Zeitverlauf überwacht und gesteuert werden müssen. Die wichtigsten Bausteine des Innovationscontrollings werden in Form einer Checkliste zusammengefasst.

Literatur

[1] Blazek (1988), Projekt-Controlling, Gauting/München.

[2] Birker (1999), Projektmanagement, Berlin.

[3] Litke (1995), Projektmanagement, München/Wien.

[4] Madauss (1994), Handbuch Projektmanagement, Stuttgart.

[5] Motzel (1998), Leistungsbewertung und Projektfortschritt, in: Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW) e.V.(1998), Projektmanagement Fachmann, Hemsbach.