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Kommunikationsprozesse zur Unterstützung von Innovationsprojekten
von Claudia Bock-Valotta

Stichworte: Kommunikationsprozesse nach innen, Kommunikationsplan in drei Phasen, Begründung der Notwendigkeit des Innovationsvorhabens, Überzeugungs- und Motivationsprozess auf Betroffene einstellen, Einsatz der Mitarbeiter nach außen unterstützen, Management des unternehmensinternen Kommunikationsprozesses, Kommunikationsprozesse nach außen, Zusammenfassung. 

Für die Durchführung eines Innovationsvorhabens sind durchdachte Kommunikationsprozesse ebenso wichtig wie die Produktentwicklung, Herstellung, Abwicklung und Marktbearbeitung. Die Kommunikation führt auf der einen Seite direkt ins Innere des Unternehmens, auf der anderen Seite zum Kunden und Geschäftspartner. Dabei ist es wichtig zu beachten, dass Mitarbeiter die Notwendigkeit des Innovationsvorhabens verstehen wollen, dass sie Motivation brauchen und Unterstützung in ihrem Bemühen nach außen. Erst dann gelingt es, den Kunden zu überzeugen und im Kommunikationsprozess mit ihm das Innovationsvorhaben abzusichern und zu einem Markterfolg zu machen.
Innovation heißt Veränderung von Gewohntem, Bewährtem, Abgesichertem. Daher gehört zur Innovationsfähigkeit die Überwindung von Widerständen gegen die Herausforderung, Gewohntes, Bewährtes und Sicheres aufzugeben. Natürlich muss es für die Veränderung einen guten Grund geben, denn Veränderung um des Wandels willen kann auch zur Manie werden, und dann sind die Nachteile größer als die angestrebten Vorteile.
Die Widerstände gegen Innovationen machen daher als Prüfsteine für die wirtschaftliche und unternehmerische Berechtigung der Innovationen durchaus einen Sinn. Sie in diesem Sinne positiv zu nutzen, setzt durchdachte Kommunikationsprozesse voraus, und zwar sowohl nach innen, in das Unternehmen hinein, wie auch nach außen gegenüber den Geschäftspartnern und Kunden. Diese Kommunikationsprozesse bewusst zu gestalten und damit Innovationsvorhaben zu begleiten, ist genauso wichtig wie die Durchführung der Innovationsvorhaben in der Produktentwicklung, in den Herstell- und Abwicklungsprozessen und/oder in der Marktbearbeitung.
Wie können diese begleitenden Innovationsprozesse gestaltet werden?  

Kommunikationsprozesse nach innen: Das Unternehmen von seiner eigenen Innovation überzeugen

Innovationen gehen immer von einigen wenigen Köpfen aus - von den Entwicklern, die zum Beispiel neue technische Möglichkeiten erkannt haben, von den Marketing- und Vertriebsleuten, die bei den Kunden neuen Bedarf oder neue Konkurrenzangebote entdeckt haben, oder von der Geschäftsleitung, die neue Ansätze für Rationalisierungen und Umsatzausweitung sucht.
Zur erfolgreichen Umsetzung von Innovationen müssen aber in der Regel alle Mitarbeiter des Unternehmens beitragen, möglichst mit hohem Einsatz. Es geht also darum, schon zu Beginn eines Innovationsvorhabens eine kritische Zahl von Mitarbeitern dafür zu gewinnen, das Vorhaben zu verstehen, es zu wollen und initiativ mitzuarbeiten. Der Kommunikationsplan dafür sollte erfahrungsgemäß aus drei Phasen bestehen:

• Phase 1: Die Notwendigkeit des Innovationsvorhabens begründen

• Phase 2: Den Überzeugungs- und Motivationsprozess auf die Betroffenen einstellen

• Phase 3: Den Einsatz der Mitarbeiter nach außen unterstützen

Phase 1: Die Notwendigkeit des Innovationsvorhabens begründen

Unzureichende Kommunikation, wie wir sie in vielen Unternehmen beobachten können, ist meistens nur ein Symptom für ein viel tiefergehendes Problem. Bevor ein Kommunikationsplan entworfen wird, muss daher erst einmal das eigentliche Problem identifiziert werden, das das Innovationsvorhaben erforderlich macht. Häufig hat das Problem mit unzureichender Produktivität oder stagnierendem Umsatz und schrumpfenden Gewinnmargen zu tun, und eine der Herausforderungen an das Management besteht darin, dieses Problem offen auszusprechen und die Bereitschaft der Mitarbeiter zu wecken, es durch ihren Einsatz für das Innovationsvorhaben überwinden zu helfen.
Die Ausgangssituation wird häufig dadurch erschwert, dass die Mitglieder der Unternehmensführung sich nicht darüber einig sind, dass und in welcher Richtung ein Innovationsvorstoß erfolgen muss. Diese Übereinstimmung sollte aber zunächst erzielt und dann klar und deutlich an die Mitarbeiter kommuniziert werden.

Phase 2: Den Überzeugungs- und Motivationsprozess auf die Betroffenen einstellen

Peter Drucker beschreibt in seinem Buch »Management: Tasks, Responsibilities, Practices« die drei entscheidenden Dimensionen der Kommunikation:

• Wahrnehmung,

• Erwartungen und

• Bedürfnisse.

Drucker geht davon aus, dass es keine Kommunikation gibt, wenn niemand sie wahrnimmt. In der Beziehung zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitern entsteht Wahrnehmung dadurch, dass die Mitarbeiter den Aussagen der Geschäftsleitung die Bedeutung verleihen, die ihrem Verständnis entspricht, das heißt: Die empfangene Nachricht wird mit der Erfahrung und den Erwartungen der Mitarbeiter gefärbt.
Sie können nur wahrnehmen, was sie zu verstehen in der Lage sind, und das wiederum hängt von ihrem Befinden ab. Unternehmenskultur und Führungsstil konditionieren das Befinden und beeinflussen das Verständnis von Innovation in erheblichem Maße. Die wichtigste Schlussfolgerung daraus ist, dass die Geschäftsleitung die mehr oder weniger ausgeprägte Fähigkeit der Mitarbeiter, den unternehmerischen Grund für Innovationsvorhaben zu verstehen, mit einkalkulieren muss!
Kommunikation erzeugt auch Widerstand dagegen, die eigene Stellung, Meinung und die etablierten Gewohnheiten durch andere verändern zu lassen. Dieser Umstand darf nicht übergangen werden, sondern muss als ernstes Innovationsproblem ins Bewusstsein aller Beteiligten gerückt werden. Die Geschäftsleitung erwartet eine veränderte Einstellung und Verhaltensweise der Mitarbeiter. Diese Erwartung wird mit großer Wahrscheinlichkeit enttäuscht, wenn das Wertesystem und die Wahrnehmungsbedingungen der Mitarbeiter nicht berücksichtigt worden sind. Um ihnen gerecht zu werden, muss die Geschäftsleitung das Wertesystem und die Wahrnehmungsbedingungen der Mitarbeiter kennen und dann die Botschaft und das entsprechende Medium der Innovationsbotschaft auswählen.
Es reicht nicht aus, nur die Notwendigkeit eines Innovationsvorhabens zu propagieren. Vielmehr muss die Geschäftsleitung bei den Überzeugungen und Interessen der Mitarbeiter ansetzen und ansprechen, was sie wirklich beschäftigt, um zunächst die wichtigsten Mitarbeiter für die Veränderung zu gewinnen und zu motivieren. Zwischen der Geschäftsleitung und diesen Mitarbeitern muss dann eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Verständnis der Innovation erzeugt werden, bevor das Innovationsprojekt gestartet werden kann.
Leider investieren die meisten Unternehmensführer zu wenig Energie, die Bedürfnisse, Werte und Ängste ihrer Mitarbeiter zu verstehen. Sie gehen von der Annahme aus, dass Mitarbeiter im Prinzip so wenig wie möglich leisten und dafür so gut wie möglich bezahlt werden wollen. Sie wären aber überrascht, wenn sie die Bereitschaft der Mitarbeiter erkennen würden, sich für eine Sache einzusetzen, die sie betrifft und motiviert.
Und das kann am besten durch direkte Gespräche herausgefunden werden. Im mittleren Management sind solche Gespräche oft besonders lohnend, weil die Menschen in dieser Position die Bedürfnisse der restlichen Mitarbeiterschaft am besten artikulieren können.
Drei Problembereiche kristallisieren sich in den meisten Fällen als Kommunikations- und Kooperationsbarrieren heraus:

• die Sorge um die beruflichen Entwicklungschancen der einzelnen Mitarbeiter,

• fehlende Anerkennung von Leistung und Einsatz durch die Geschäftsleitung und

• Begrenzungen durch etablierte Strukturen und Regeln in der Organisation.

Phase 3: Den Einsatz der Mitarbeiter nach außen unterstützen

Das Innovationsvorhaben darf nicht nur ein Anliegen der Geschäftsleitung bleiben, sondern muss zum Anliegen aller Mitarbeiter werden.
Schrittweise und unvollständige Kommunikation wird dabei als Taktik und Bevormundung durch die Geschäftsleitung empfunden; vielmehr sollte das Ziel von Anfang an klar artikuliert und offen diskutiert werden. Dieses Ziel muss aus der Wahrnehmung der Betroffenen als erstrebenswert und realistisch erkannt werden. Es hat sich als erfolgssichernd erwiesen, ein Kommunikations-Team zu bilden, das die passenden Kommunikationsformen entwickelt. Dazu sollte das Kommunikations-Team aus Vertretern aller Bereiche zusammengesetzt sein, denn die stärksten Bedenken und Widerstände resultieren aus der Angst, nicht beteiligt zu sein und daher benachteiligt zu werden. Das Kommunikations-Team kann die Gefahr vermeiden helfen, dass an die Betroffenen nur Mitteilungen verteilt werden, nicht aber deren Bedürfnis des Verstehens und Mitdenkens berücksichtigt wird. Der Wandel kann nicht schneller erfolgen, als die Bereitschaft zum Wandel es zulässt.
Das Kommunikations-Team muss regelmäßige Informationsveranstaltungen durchführen, auf denen zielgruppenspezifisch der erreichte Entwicklungsstand besprochen wird, aufgetretene Fragen behandelt werden und Einverständnis gesichert wird (siehe Abbildung 1). Auf diese Weise wird das Engagement der Mitarbeiter für das mit dem Innovationsvorhaben verfolgte Ziel aufrecht erhalten, und die Zahl der aktiv Mitwirkenden steigt.
Das Innovationsvorhaben erlangt dadurch im Bewusstsein der Mitarbeiter eine immer größere und positivere Bedeutung. Gleichzeitig können Bedenken und Widerstände sukzessive abgebaut werden, ehe sie unüberwindbar werden. Ein wesentlicher Effekt dieses Vorgehens besteht darin, dass die positiv eingestellten Mitarbeiter ein Netz bilden, das die gesamte Organisation durchzieht, und allmählich auch die zunächst unentschiedenen Mitarbeiter für den Veränderungsprozess gewonnen werden können.

Den unternehmensinternen Kommunikationsprozess managen

Das Kommunikations-Team hat eine komplexe Aufgabe:

• Es muss sich mit geeigneten Mitteln an die unterschiedlichen Zielgruppen wenden und mit ihnen einen Dialog pflegen,

• es muss den Fortschritt im Verständnis der einzelnen Zielgruppen verfolgen und angleichen,

• es muss die Zielgruppen mit spezifischen Aktionen einbeziehen, dabei aber einen Informations- »Overkill« vermeiden,

• es muss eine Strategie der »offenen Tür« verfolgen und jederzeit für jedermann erreichbar sein.

Die Kommunikation sollte so persönlich und interaktiv wie möglich gehalten werden. Im gesamten Prozess sollte deutlich werden, dass Kommunikation eine Hol- und Bringschuld ist, sowohl für die Geschäftsleitung als auch für die Mitarbeiter auf allen Ebenen. Erste Erfolge im Veränderungsprozess sollten besonders herausgestellt und gefeiert werden. Während des gesamten Prozesses muss vor allem auf das Feedback aus der Organisation geachtet werden, um Missverständnisse und Fehlentwicklungen rechtzeitig zu erkennen und um gegensteuern zu können.
Alle diese Maßnahmen müssen im Kommunikationsprozess in regelmäßigen Abständen eingeplant sein. Die Zeit und Energie, die dafür aufgewandt werden, erweisen sich im Endeffekt als vollkommen gerechtfertigt. Denn ihnen stehen der Zeitgewinn und der Erfolg des Innovationsvorhabens gegenüber, wenn durch die Fähigkeit der Mitarbeiter die Innovation überzeugend nach außen an Geschäftspartner und Kunden getragen werden kann.  

Kommunikationsprozesse nach außen: Die Kunden von dem Nutzen der Innovation überzeugen

Viele Innovationen scheitern daran, dass das innovierende Unternehmen die technischen Leistungsmerkmale und Neuerungen seiner frisch entwickelten Produkte anpreist und die Kunden als fait accompli damit konfrontiert, aber nicht artikulieren kann, welchen Nutzen diese »innovativen« Produkte für den Kunden bieten beziehungsweise bieten sollen.
Da Kunden aber immer häufiger mit allen möglichen technischen Neuerungen zum Kauf animiert werden sollen, sind sie skeptisch geworden. Innovationsprojekte müssen daher heute von einem frühen Stadium an von Kommunikationsprozessen auch nach außen - an die Geschäftspartner und Zielkunden _ begleitet werden. Diese Kommunikationsprozesse erfordern den Einsatz, das Verständnis und die Überzeugungskraft der Mitarbeiter des innovierenden Unternehmens, nicht nur der Marketing- und Vertriebsmitarbeiter, sondern auch der Mitarbeiter aus der Entwicklung und Konstruktion, des Kundenservices und der Geschäftsleitung.
Daher ist zunächst die beschriebene unternehmensinterne Kommunikation so wichtig. Die eigenen Mitarbeiter müssen überzeugt sein und überzeugend zum Ausdruck bringen können, dass das Unternehmen mehr als eine technische Veränderung oder Weiterentwicklung verfolgt und in erster Linie auf einen Bedarf im Markt - latent oder schon explizit artikuliert - eingeht.
Diese Überzeugungsleistung muss schon erbracht werden, während das innovative Produkt oder die innovative Leistung sich noch in der Entwicklung befindet. Dazu ist es notwendig, einen Dialog mit ausgewählten Kunden, sogenannten Leitkunden, aufzubauen, der folgende Zwecke hat:

• Entwicklung eines eingehenden Verständnisses des Nutzungsmodells bei den Leitkunden: In welchem Funktionszusammenhang werden die Produkte/Leistungen der Anbieter bei den Kunden eingesetzt, welche Ziele werden damit verfolgt, welche Nutzungsanforderungen treten auf?

• Prüfen des Nutzendefizits der zur Zeit eingesetzten Produkte/Leistungen beim Kunden: Welche Bedürfnisse werden bisher nicht oder nur schlecht befriedigt, welche Nutzungsprobleme treten auf, welche Engpässe bestehen, welche Kostenstruktur haben die Kunden?

• Abchecken der mit den entwickelten innovativen Produkten/Leistungen angestrebten Nutzeninnovation beim Kunden: Wie reagieren die Kunden auf die angestrebte Nutzenverbesserung, welche Aspekte kommen gut an, welche sind weniger relevant?

In diesem Dialog müssen die Kunden die Chance haben, durch ihre Reaktion auf die ihnen dargestellte Nutzenstruktur der in Entwicklung befindlichen Produkte/Leistungen noch Einfluss auf den weiteren Verlauf zu nehmen, bewusst oder unbewusst. Gleichzeitig muss bei ihnen das Nutzenbewusstsein und damit das Interesse an den innovativen Produkten/Leistungen sichtbar geweckt werden, so dass sie im Augenblick der Markteinführung zu den ersten Käufern gehören und Referenzen erteilen können.
Diese vorbereitende Kommunikation nach außen, mit deren Hilfe auch die laufende Entwicklung marktgerecht optimiert wird, erfordert eine intensive Zusammenarbeit zwischen den für Entwicklung und den für Vertrieb Verantwortlichen im Unternehmen. Sie sollten auch gemeinsam bei den Kunden auftreten und ihre Interpretation der Kundenreaktion untereinander austauschen. Diesen Kommunikationsprozess in der Phase des Innovations-Marketing zu organisieren ist entscheidend, um den Markterfolg von Innovationsvorhaben abzusichern. Viele Unternehmen haben hierfür einen beträchtlichen Verhaltenswandel zu bewältigen. Aber Innovationsversuche ohne diese Kommunikationsfähigkeit sind heute immer mehr ein Vabanque-Spiel.  

Zusammenfassung

Die Ideen für Innovationen entstehen meist in den Köpfen einiger kreativ Denkender. Für die Umsetzung müssen jedoch Mitarbeiter überzeugt und zu einem höchstmöglichen Engagement motiviert werden. Dazu ist Kommunikation nach innen notwendig, um zunächst einen Konsens über den Innovationsvorstoß zu erzielen. Die Geschäftsleitung sollte das Wertesystem und die Wahrnehmungsbedingungen ihrer Mitarbeiter sehr gut kennen und für eine Unternehmenskultur sorgen, in der Offenheit und Bereitschaft zur Mitarbeit selbstverständliche Voraussetzungen sind. Ein Kommunikations-Team berichtet sinnvollerweise regelmäßig über den Stand der Entwicklung und hält die Ohren für Fragen und Probleme offen. Erst dann, wenn die Mitarbeiter überzeugt sind und sich betreut und begleitet fühlen, kann es gelingen, das Vorhaben nach außen zu vertreten und mit Geschäftspartnern und Kunden in einen Dialog zu treten. Bereits in der Entwicklungsphase eines Innovationsvorhabens kann das Feetback von Kunden genutzt werden für eine marktgerechte Optimierung des Produktes oder der Leistung. Nur, wenn die Kommunikationsprozesse nach außen bewusst eingesetzt werden, um den Kunden vom Nutzen der Innvovation zu überzeugen, gehört dieser im Moment der Markteinführung auch zu den ersten Käufern und wird sicher gern Referenzen erteilen.