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Praxisnahes und kostensparendes Erfolgsrechnungs- und Steuerungssystem für mittelständische Produktionsunternehmen
von Rüdiger Jahn

Untersuchungen zur Ausgestaltung der betrieblichen Rechensysteme zeigen das Bestreben der Unternehmen, ein einheitliches Instrumentarium für alle betrieblichen Ebenen zu installieren. Im Vordergrund steht dabei die Erfolgsermittlung. Die meist über Jahre entstandene oder sonst vorgenommene Trennung der einzelnen betrieblichen Rechensysteme widerspricht dieser Zielsetzung. Entsprechend wird gefordert, die betrieblichen Rechensysteme an einer übergeordneten Zielsetzung, der Erfolgsermittlung, einheitlich auszurichten. Das dargestellte Modell, das sich bereits in der Praxis bewährt hat, stellt diese Forderungen in den Mittelpunkt. Durch Integration der wichtigsten Kennzahlen und Analysemöglichkeiten wird den Bedürfnissen auf allen Planungs- und Kontroll-ebenen Rechnung getragen. Es ist an spezifische Unternehmenssituationen anpassbar, kostengünstig und leicht zu handhaben.
 

Stichworte: Das »typische Beispielunternehmen«; Plädoyer für die Zentrale; Zielvorgaben; Anforderungsprofil; Lösungsvorschlag: die Erfolgsrechnung »MIS«; ROI, Cash Flow, CFROI; Praktische Hinweise; Zusammenfassung.

Zur Situation in mittelständischen Produktionsunternehmen

Es vergeht heute fast kein Tag, an dem nicht in der Presse von einem spektakulären Konkurs oder gravierenden wirtschaftlichen Problemen bekannter Unternehmen berichtet wird. Die gleichen Schwierigkeiten bei den vielen kleinen und größeren Firmen des Mittelstands werden kaum bekannt, sind aber ungleich zahlreicher.
Fast allen diesen Unternehmen gemein ist eine wesentliche Ursache für deren Situation, nämlich der Mangel an Systemen, die die Überschaubarkeit der betrieblichen Vielfalt und das Wissen über die eigene Situation gewährleisten, inklusive über deren Untergliederungen und deren Geschäftsfelder. Unübersichtliche, unklare Strukturen und Mängel in der Abbildung eindeutiger Strukturen im Rechnungswesen / Controlling führen zu nicht rechtzeitig erkannten, negativen Entwicklungen und verhindern notwendige Anpassungsmaßnahmen. Sie sind Ursache für ungelöste betriebliche Probleme.
Größte Schwierigkeiten machen dem gerade häufig unterkapitalisierten Mittelstand die sich ändernden Anforderungen der Banken an die Kreditvergabe (Stichwort Basel II). Deshalb ist eine kurzfristige, verlässliche Auskunftsmöglichkeit für das Informationsbedürfnis der Geldgeber sehr hilfreich und notwendig. Mit den strukturierten und verdichteten Inhalten eines Erfolgsrechnungssystems ist dies möglich.
Häufig sind die Firmen ganz langsam in ihre schwierige Lage geraten. Es fehlte an personellen Möglichkeiten zur Veränderung und an der Einsicht über die Notwendigkeit verbesserter Controllinginstrumentarien. Der Aufwand für Umstellungsarbeiten im Rechnungswesen, obwohl einmalig und später sogar weniger arbeitsintensiv, wurde gescheut, auch aufgrund der wenig rosigen Ertragslage oder wegen der ständigen zeitlichen Überlastung des personell klein gehaltenen Managements. Der Gründe gibt es viele.
Andere Firmen leisten sich ein perfektes, gewachsenes, immer wieder ergänztes Erfolgsrechnungs- und Steuerungssystem, das viel zu aufwendig ist und mit hohen Kosten betrieben wird. Es setzt sich aus vielen Einzelteilen zusammen und ist deshalb unübersichtlich und für den täglichen Gebrauch wenig geeignet. Die Ausarbeitung dauert zu lange, das Arbeiten damit ist zu kompliziert.
Die Ausführungen in diesem Beitrag wenden sich an Unternehmen mit Erneuerungsbedarf. Wer auf der Suche nach einem preisgünstigen und leicht handhabbaren Erfolgsrechnungs- und Steuerungssystem ist, das das Bedürfnis nach durchgängiger Strukturierung der Produktpalette und der Geschäftsbereiche bis hin zur jeweiligen und in Summe dargestellten Erfolgsrechnung abdeckt, wird in diesem Beitrag wertvolle Informationen erhalten.

Das »typische Beispielunternehmen«

Folgende Merkmale kennzeichnen ein »typisches Unternehmen« (z.B. ein Verpackungsmittelhersteller mit mehreren Kunden- und Produktgruppen), von dem in diesem Beitrag ausgegangen wird:

• mittelständische Firma mit 100 bis 500 Beschäftigten,

• Produktionsbetrieb,

• mit wesentlichem Handelsanteil als Ergänzung zum Eigenfertigungsangebot oder wegen des günstigeren Einkaufs gegenüber den eigenen Produktionsmöglichkeiten,

• wesentlicher Exportanteil,

• innerbetriebliche Leistungen zwischen den Geschäftssparten bei Produktionsleistungen, Materiallieferung und Personalüberlassung,

• Artikelvielfalt, Warengruppenvielfalt,

• Unterteilung in Geschäftsbereiche durch Zusammenfassung von Warengruppen zu Profitcentern sowie zentrale Serviceabteilungen (z.B. Personalwesen, Buchhaltung, EDV) und eine regelmäßig starke Geschäftsleitung,

• Unternehmensgröße ist nicht geeignet für die Führung durch eine Person. Für die verschiedenen Geschäftsbereiche bedarf es daher der Fachmanager mit Ergebnisverantwortung (gelegentlich werden zwei Sparten von einem Manager geleitet),

• Hierarchien sind aus Kosten- und Effizienzgründen flach gehalten. In den Bereichen gibt es unter dem Bereichsleiter nur eine Zwischenstufe, zum Beispiel den Produktions- und den Vertriebsleiter,

• daneben gibt es Projekte mit wechselnden Teammitgliedern je Projekt und Lösungskompetenz,

• idealerweise haben die Bereiche einen eigenen Vertrieb. Ist dies nicht der Fall, entstehen Kostenzuordnungsprobleme bei der Verrechnung auf Produkte oder Bereiche (Matrixorganisation). Die Kompetenz zur Führung einer Matrixorganisation fehlt häufig,

• einzelnen Bereichen zugeordnet gibt es Beteiligungen an und Lizenzverträge mit anderen Firmen (Produktions- oder Vertriebsfirmen). Die Ergebnisse sind meist den Geschäftssparten zugeordnet,

• EDV und Rechnungswesen sind personell und technisch gut ausgestattet. Es gibt eine Kostenstellenrechnung und Jahresbudgets,

• die Steuerung der Bereiche erfolgt über einfache Deckungsbeiträge je Produkt und Profitcenter. Daneben gibt es G. u. V. und Bilanz für das Gesamtunternehmen und

• es fehlt ein integriertes Erfolgsrechnungs- und Steuerungssystem.

Plädoyer für die Zentrale

Mittelständische Produktionsunternehmen sollten nach Meinung des Verfassers nicht dem Zeitgeist frönen und aus den Geschäftsbereichen und der Summe der Serviceabteilungen und der Geschäftsführung jeweils eigenständige Firmen unter einer Holdinggesellschaft formen. Großen Firmen mag diese Umgestaltung und Strategie zu größerer Flexibilität und Ertragskraft verhelfen, ebenso bei der profitablen Führung einer breit gestreuten Ansammlung von unterschiedlichen Geschäften. Diesen Vorteilen stehen allerdings speziell in kleineren und mittleren Unternehmen erhebliche Nachteile entgegen.
Die Gemeinkostenprobleme diversifizierter Unternehmen und die Konzentration auf Produktgruppen sind auch auf andere Weise, nämlich durch richtige Zuordnung und Verlagerung der Verantwortung in die Bereiche, in den Griff zu bekommen. Die häufig beobachtete Verschwendung wertvoller Ressourcen auf unprofitable Geschäfte ist nicht zwingend Folge der Profitcenterstruktur mit einer starken Zentralisierung. Wichtig ist nur, dass die Geschäftsbereiche, die die Werte schaffen, das ihnen zustehende Gewicht erhalten.
Auf ein Geschäftsfeld fokussierte Unternehmen befinden sich aufgrund äußerer Einflüsse nicht immer in einer guten Position, um neue Chancen nutzen zu können. Eine breite Basis unterschiedlicher Geschäftsfelder gewährleistet den sinnvollen Risiko- und Kapitalausgleich. Somit stehen dem diversifizierten Unternehmen mehr Möglichkeiten der Wertsteigerung zur Verfügung. Denn der Gewinn ist nicht nur die Leistung eines Geschäftsbereichs. Serviceabteilungen und Geschäftsbereiche untereinander ergänzen sich regelmäßig gegenseitig und damit fallen Gewinne an, die nicht allein verdient wurden.
Ein diversifiziertes Unternehmen mit einer starken zentralen Geschäftsführung hat mehr und bessere Informationen über Geschäftsmöglichkeiten zur Verfügung und kann im Tagesgeschäft besser die Rolle des Eigners erfüllen. Mit einem guten Kontrollsystem und einer guten Übersicht über die Märkte kann es schnell und gezielt reagieren, das Management ändern oder beeinflussen, die Strategie ändern. Die Unternehmenszentrale ist besser in der Lage, Möglichkeiten der Branchenumstrukturierung zu identifizieren als die einzelnen Geschäftsleitungen dezentralisierter Unternehmen.
Die Auswahl befähigter Mitarbeiter für ein bestimmtes Projekt ist bei diversifizierter Struktur breiter und effizienter [6]. Damit ist auch der Geschäftsbereich in der Lage, Fähigkeiten, die er nicht hat, einzubinden und verfügbar zu haben.
Die operativen Geschäftseinheiten verschließen häufig die Augen vor Entwicklungen, die ihre Existenz oder Autonomie bedrohen, und sind oft nicht bereit, ihre Fähigkeiten zu teilen oder in sie zu investieren, wenn dies keine kurzfristigen Vorteile verspricht. Die Zentrale kann die organisatorischen Mechanismen und die Kultur schaffen, die sicherstellen, dass die einzelnen Einheiten zusammenarbeiten und die gemeinsamen Ressourcen heben und nutzen. Der Gesamtgewinn des Unternehmens ist zu optimieren. Die meisten Bereichsleiter stehen irgendwann vor dem Dilemma, entweder das Ergebnis ihres Bereichs oder das des Gesamtunternehmens verbessern zu müssen. Oft muss die Leistung des guten Bereichs geschwächt werden, damit das Gesamtergebnis optimiert werden kann.
Die zentrale Unternehmensleitung bestimmt zweckmäßig die Richtlinien der einzelnen Geschäftsbereiche, stellt ihnen die hierfür benötigten Finanzmittel zur Verfügung und entwickelt zusammen mit dem Geschäftsbereich die Strategie für diesen. Sie koordiniert auch die Tätigkeiten in bestimmten Schlüsselbereichen wie zum Beispiel die Verbesserung des Vertriebs.
Im übrigen sind die Kostenvorteile eines Jahresabschlusses, einer kostenstellenorientierten Buchhaltung und so weiter, also die Effizienz von bereichsübergreifenden Serviceabteilungen, für alle Geschäftssparten gerade für Mittelstandsunternehmen unübersehbar.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Dezentralisierung in Verbindung mit einer schlanken starken Zentrale große Vorteile bietet, weil die Ressourcen effizienter eingesetzt werden können und Managementinstrumente, Organisationsform und Führungsstil aufeinander abgestimmt sind. Gerade eine solche zentrale Geschäftsleitung benötigt ein auf ihren Bedarf zugeschnittenes Erfolgsrechnungs- und Steuerungssystem.

Zielvorgaben an ein Erfolgsrechnungs- und Steuerungssystem

Welche Ziele sollen mit einem integrierten Erfolgsrechnungssystem für das beschriebene typische Unternehmen erreicht werden?

• Umbau des vorhandenen Rechnungswesens zu einem verstehbaren Navigationsinstrument [16]:
  vereinfachen, entrümpeln, Zusammenhänge verdeutlichen,
  Antwort auf die Frage suchen, wohin das Ruder gelegt werden soll;

• Schaffung einer rationalen Einigungsgrundlage im Unternehmen:
  Einheitlichkeit durch ein Schema für viele Zwecke wie Planung, Prognose, unterjährige Ergebnisse, Bereichsvergleich, mehrjährige Vergleiche, Investitionsbeurteilung, »Was- wäre-wenn-« Betrachtungen,
  Eindämmung der Informationsflut;

• Akzeptanz der Zahlen durch Vertrauen in die Zahlen:
  Verstehbarkeit für Geschäftsführung, Bereichsmanager, Verkäufer, Ingenieure, Werkmeister sowie Banken, Behörden, Öffentlichkeit, Eigentümer,
  Verlässlichkeit in die Zahlenqualität; Vermeidung von Diskussionen über deren Richtigkeit;

• Transparenz im Zahlenwerk:
  nicht nur grober Überblick, sondern nachvollziehbare Inhalte,
  Analysefähigkeit bezüglich Abweichungen und Hinweise auf Fehlentwicklungen;

• Erleichterung und Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation:
  Kommunikation von Zielen,
  Diskussionsgrundlage,
  integrierende Funktion;

• ausreichende Eignung als Frühwarnsystem im Sinne der Risikovorsorgeverpflichtung des Kontra G-Gesetzes;
  geringer laufender Arbeitsaufwand – geringe Kosten.

Das konkrete Anforderungsprofil

Nachfolgend sollen die konkreten Forderungen, die an ein integriertes Erfolgsrechnungssystem für diversifizierte Produktionsunternehmen gestellt werden, beschrieben werden. Es geht in diesem Abschnitt also darum, was dieses Datenmodell im Einzelnen leisten soll.

1. Datenstruktur = Organisationsstruktur des Systems
Die vom System benötigten Zahlen müssen aus der Buchhaltung beziehungsweise Kostenrechnung systemgerecht aufbereitet zur Verfügung gestellt werden – nur dort wird mit »sicheren« Zahlen gerechnet. Die Datenstruktur muss deshalb auch der Organisationsstruktur entsprechen.

2. Dominanz der Gewinn- und Verlustrechnung
Es gilt die Dominanz der Gewinn- und Verlustrechnung (G. u. V.) gegenüber der Bilanz, entsprechend der Konzentration auf die Gewinnerzielung und deren Datenbasis.
Letztlich sichern die erste und letzte Zeile der G. u. V. die Existenz des Unternehmens. Auf die Zahlen der Passivseite der Bilanz wird verzichtet. Sie liegen nicht tagfertig vor. Das Umlauf- und Anlagevermögen (Bilanzperiode ± Veränderungen) steht regelmäßig aus der Debitoren-, der Lager- und der Anlagenbuchhaltung periodengerecht zur Verfügung.
Die Ergebnisse der Erfolgsrechnung für das Management sollen möglichst nah an den üblichen (Jahres-) Abschlussdaten liegen, um die spätere G. u. V.-Situation abzubilden. Es bedarf also der Ergänzung durch Ertragssteuern, Abstimmbrücken und der außerordentlichen Aufwendungen und Erträge, um ausreichende Sicherheit hinsichtlich eines gültigen Periodenausweises auf Vollkostenbasis zu haben. Zumindest muss die Möglichkeit hierfür im System enthalten sein.

3. Deckungsbeiträge und Kalkulationsvergleichszahlen
In das Ergebnisschema sind als Führungsgrößen Deckungsbeiträge (DB) und Teilbetriebserfolgszahlen aufzunehmen, um die Beurteilungssicherheit von Einzelaufträgen und von Warengruppenbetrachtungen zu erhöhen. Grundlage für diese DB sind Buchhaltungszahlen, nicht Kalkulationsvorgaben, wodurch Vergleiche zur Kalkulation wichtige Hinweise zur Preisgestaltung liefern.

4. Kompatibel mit der bestehenden EDV-Datenstruktur
Die Erfolgsrechnung muss mit dem normalen Warenwirtschafts- und Lagerverwaltungsprogramm der regelmäßig vorhandenen EDV-Anlage kompatibel sein, das heißt, die dort ausgewiesenen DB I (und evtl. II) müssen denen der Managementerfolgsrechnung in Inhalt und Struktur entsprechen. Nicht zwingend sind gleiche Zahlenwerte, da dort meist vorkalkulierte Daten Eingang finden, so dass Differenzen vorgegeben sind.

5. Kalkulatorische AfA
Als erforderlich wird angesehen, auch in der Erfolgsrechnung die kalkulierten Abschreibungen für die Maschinen der Geschäftsbereiche gesondert auszuweisen, entsprechend den Kalkulationsusancen im Unternehmen.

6. Langfristige Verwendung
Das Erfolgsrechnungssystem muss langfristig angelegt sein und verwendbar bleiben, um:

• das einheitliche Denkmuster zu bewahren und

• Brüche in den Zahlenreihen zu vermeiden und damit deren Vergleichbarkeit zu gefährden.

7. Zwei Verdichtungsvarianten
Benötigt werden zwei Verdichtungsvarianten. Beide müssen sich aus dem Basisdatenmodell verdichten lassen und dienen der Verbesserung der Übersichtlichkeit nach zwei Richtungen:

• zur Verwendung intern nach funktionalen und organisatorischen Zusammenhängen und

• extern für beispielsweise Kreditinstitute, Öffentlichkeit, Branchenvergleiche.

8. Viele Anwendungsvarianten
Das System soll sich für möglichst viele betriebliche Fragestellungen und Anwendungszwecke eignen.

9. Minimum an Erklärungsbedarf
Das Modell soll gewährleisten, dass Erklärungen zum Ergebnis auf ein Minimum reduziert werden. Daher muss es ausreichend nachvollziehbar sein und darf nicht wegen zu geringer Dateninhalte ständiges Nachfragen auf der einen und Erklärungen auf der anderen Seite auslösen.

10. Lagerentwicklung sichtbar machen
Im Ergebnisbericht soll die Lagerentwicklung wegen ihrer großen Bedeutung für die Liquidität und den Ertrag zum Ausdruck kommen, entsprechend dem geläufigen und aussagekräftigen Gesamtkostenverfahren. Die Nachteile des Umsatzkostenverfahrens mit seinen häufig sehr ungenauen Gemeinkostenanteilen aus der Planung sollten vermieden werden wegen der angestrebten Nähe zur G. u. V., ebenso eine kompliziert zu handhabende Abstimmbrücke hierzu.

11. Direkt zuzuordnende Bereichskosten, Verzicht auf Schlüsselungen
Wo immer aus dem Kostenstellensystem direkt auf die Geschäftsbereiche zuzuordnende Kosten verfügbar sind, werden Schlüsselungen unterlassen beziehungsweise auf ein absolutes Minimum reduziert. Schlüsselungen sind arbeitsintensiv, schaffen ungenaue Ergebnisse, Unzufriedenheit und Vertrauensverlust.

12. Analysefähige Darstellung
Größtes Gewicht wird auf die Erfassung von Abweichungen – Stichwort Analysefähigkeit – gelegt.

13. Kurze Einführungs- und Lernphasen durch begriffliche Klarheit
Gefordert werden kurze Einführungs- und Lernphasen. Folgende Teilaspekte sind deshalb wichtig:

• keine begrifflichen Unsicherheiten zulassen durch unverständliche Abkürzungen und unklare Bezeichnungen;

• Verwendbarkeit der Ergebnisse oder Teilergebnisse nicht nur unter Fachleuten und Managern, sondern auch bei Mitarbeiterbesprechungen. Die flachen Hierarchien machen dies zwingend erforderlich;

• wichtige Führungszahlen sind zusätzlich mit den englischen Begriffen zu versehen, zum einen wegen der Verdeutlichung der Kennzahlinhalte und deren zunehmender Verbreitung, zum anderen, um der Begriffsverwirrung in Gesprächen mit internationalen Partnern zu begegnen.

14. Monatsergebnisse, Kumulation, Vorlagedatum
Ausweis von Einzelmonats- und kumulierten Ergebnissen innerhalb von 14 Tagen. Nur ein solcher Zeitraum gewährleistet eine hinreichende periodisch abgegrenzte Datenqualität (z.B. wegen nachlaufender Lieferantenrechnungen). Die Alternative wäre das Umsatzkostenverfahren (1 – 3 Tage) mit den oben erwähnten, zum Teil erheblichen Unsicherheiten. Der Zeitrahmen von 14 Tagen verhindert nicht ausreichend schnelle Reaktionen. Es gibt weniger Zweifel in die ohnehin problembehafteten Monatsergebnisse. Angestrebt wird eine hinreichende Genauigkeit vor ungenauer Eile, um vorschnelle Reaktionen zu verhindern.

15. Geringer Zeitaufwand / Monat
Für die Ausarbeitung der Erfolgsrechnung sollen 2 – 4 Manntage je Monat in Buchhaltung und Controlling ausreichen beziehungsweise eingefordert werden.

16. Geringstmögliche finanzielle Belastung
Geringe finanzielle Belastung durch Nutzung der Möglichkeiten der Tabellenkalkulation von MS Excel / Windows. Dieses Programm bietet folgende Vorteile:

• preisgünstige Lösung;

• geringe laufende Betreuungskosten, keine EDV-Fachleute erforderlich;

• stabile Zukunft;

• Umgang mit dem Programm unter den Mitarbeitern verbreitet und (besonders wichtig!)

• Nutzung der Möglichkeiten der Makro-Funktionen im Programm für die vorgesehenen automatisierten Abläufe.

Lösungsvorschlag: Die Erfolgsrechnung »MIS«

Sowohl die dargestellten Zielvorstellungen wie auch die vorgenannten Anforderungen in den Unternehmen kann die Erfolgsrechnung MIS erfüllen.
MIS steht dabei für das vielfach im betrieblichen Alltag verwendete Kürzel Mangement-Informations-System und beschreibt das geforderte, einfach zu handhabende, kostengünstige Datenmodell für diversifizierte Produktionsunternehmen. Es erlaubt den Blick auf das ganze Unternehmen mit den Ausrichtungen auf Geschäftsbereiche, einzelne Kostenarten, auf betriebliche Funktionen und die Gewinn- und Verlustrechnung, liefert moderne, »gesunde« Kennzahlen und stellt gleichzeitig die Abweichungsanalyse für steuernde Maßnahmen zur Verfügung. Damit erleichtert es die innerbetriebliche Diskussion und die Argumentation gegenüber externen Gesprächspartnern. Durch die einheitliche Verwendung im ganzen Unternehmen wirkt das System integrierend.
In einem einzigen Rechenkonzept beziehungsweise sogar nur in einer einzigen Datei werden die nachfolgend aufgeführten Elemente des betrieblichen Rechnungswesens und der Kosten- und Leistungsrechnung miteinander verzahnt:

• Gewinn- und Verlustrechnung pro Betrachtungsperiode

• Deckungsbeitragsrechenstufen nach Produktion (DB I), nach Vertrieb (DB II) und nach Geschäftsbereichen (DB III). Letzterer zeigt das Ergebnis, für das die Bereiche Verantwortung haben

• Bereichs- Gewinn- und Verlustrechnung einzeln

• Trennung von Handelsgeschäft und Eigenfertigung

• Trennung variabler, direkt zurechenbarer Kosten und Erlöse von den Gemeinkosten

• Ausweis von Kalkulationskostenblöcken und kalkulativen Kostenarten wie Vertriebskosten, F + E Aufwand und Beteiligungsergebnis / Lizenzergebnis

• Analyseteil für Abweichungsanalysen mittels Prozentangaben

• Vergleichszahlen für mehrere Vor- und Planperioden in Wert und Prozent der Betriebsleistung (BL)

• Ausweis aller für die Erfolgs-, Liquiditäts- und Produktivitätsbetrachtung notwendigen Kennzahlen

Voraussetzung für die Einführung von MIS

Erste Voraussetzung hierfür ist die schlüssige Kostenarten- und Kostenstellenzuordnung zu den Eingabezeilen des MIS-Datenmodells. Fast immer ist heute das Buchhaltungsprogramm in der Lage, nach mehreren Rechenmodellen, also mehrfach auswerten zu können, so dass die bestehende, für den Jahresabschluss verwendete Version nicht tangiert ist. Notwendig ist also ein sorgfältig aufgestellter Kostenarten- und Kostenstellenplan, der die Bereiche als Oberkostenstellen führt und die Organisation der Kalkulation und die Organisation des Datensystems widerspiegelt.
Daneben ist eine klare Gliederung und organisatorische Zuordnung von Artikeln und Warengruppen auf die Geschäftsbereiche zwingend erforderlich. Das Verdichtungsschema in Abbildung 1 verdeutlicht dies.

Abb. 1: Verdichtungsschema von der Artikelnummer zum Gesamtunternehmen

(Um Unflexibilitäten des Systems zu vermeiden, sind ausreichend zusätzliche Leernummern für neue Bereiche, Warengruppen, Umsortierungen u.ä. vorzusehen.)
Dritte Voraussetzung ist die Einigung auf ein einheitliches Deckungsbeitrags-Rechenschema. Das verwendete ist im Einzelnen weiter unten und im Zeilenschema dargestellt.
Zuletzt sollte die notwendige technische Ausstattung mit vernetzten PC’s vorhanden sein, und das Arbeiten mit dem Programm MS Excel zur Routine gehören, auf Seiten des Managements wenigstens die Benutzung des Rechensystems.

Elemente und Abläufe von MIS

Elemente
Zum Verständnis der folgenden kurzen Beschreibung der Erfolgsrechnung MIS ist zunächst das ganze Rechen- und Datenschema darzustellen, wie es monatlich, gegebenenfalls vierteljährlich mit Zahlen zu befüllen ist.
Von diesen sieben Tabellen enthalten nur vier (Tabelle 1 – 4) Eingabezeilen. Bei einer vollständigen Eingabe zur Nutzung aller Möglichkeiten sind 88 Zeilen je Geschäftsbereich aus der Buchhaltung, geringfügig aus Personal- und Absatzdateien in das Rechenschema zu übernehmen. Ohne die Kennzahlenseite werden lediglich 74 Eingaben benötigt. Nur für das Gesamtergebnis in den Tabellen 1 und 2 gibt es 52 Eingabezeilen und für das Handelsergebnis in Tabelle 4 nochmals 22 Zeilen.
Die Kennzahlenseite ist nicht zwingend, weil schon das Grundschema eine sehr gute Analytik mit so wichtigen Kennzahlen wie EBIT, Cash-Flow (CF) und Netto-Cash-Flow (Free CF) anbietet. Für die Übernahme der Eingaben sehr teure, laufend zu pflegende und wenig nachvollziehbare EDV-Programme einzusetzen, hält der Verfasser zwar für arbeitssparend und deshalb wünschenswert, jedoch unter Kostengesichtspunkten für nicht vertretbar.
Die grau unterlegten und mit Rechenvorzeichen versehenen Zeilen sind die Eingabezeilen. »S« für Summe bedeuten einen Rechenvorgang, den das System selbst auslöst und der schreibgeschützt ist, um Eingabefehler zu vermeiden. »I« steht für Informationszeile und »ZS« für Zwischensumme.
Das Produktionsergebnis wird nach folgendem Muster errechnet:

Ergebnisrechnungsschema Firma gesamt (Tabelle 1 und 2)

– Handelsergebnis (Tabelle 4)
----------------------------------------
= Produktionsergebnis (Tabelle 5)

Das Produktionsergebnis wird also lediglich durch einfache Subtraktion des ohne großen Aufwand aufzubereitenden Handelsergebnisses vom Firmenergebnis ermittelt. Dies ist der effizienteste Weg der Ermittlung. Die identischen Zeilenzuordnungen aller Ergebnisse erlauben dieses Vorgehen. Für das Produktionsergebnis sind also Eingaben nicht erforderlich; es entwickelt sich von selbst. Alle drei Ergebnisteile (Gesamtergebnis, Handelsergebnis; Produktionsergebnis) sind absolut kompatibel.
Vielfach wird das Handelsgeschäft in den Geschäftsbereichen mal in größerem, mal in kleinerem Umfang mit betrieben. Es gibt keine eigenen Unterabteilungen hierfür. Die Betriebe haben ohne hohen laufenden Aufwand kaum die Möglichkeit, das Handelsgeschäft von der Produktion zu trennen. Es bietet sich daher an, im Sinne einer flexiblen Plankostenrechnung die Kostenanteile des Handelsgeschäfts für jeden Bereich planerisch sauber zu definieren und gegebenenfalls bei Änderungen gegenüber Plan anzupassen, sofern die Kosten und Erlöse nicht direkt dem Handel zuzuordnen sind. Dass eine Trennung von Handel und Produktion zwingend ist, liegt an der unterschiedlichen Aufwandstruktur beider Geschäfte.
Dies zeigt ein einfaches Beispiel: Der Materialanteil für den Handel liegt bei 80 Prozent, für die Produktion bei 45 Prozent. Eine Vermischung in einer einzigen Materialquote führt zu Fehlbeurteilungen. Deshalb ist schon in der Tabelle 1 der Handelswareneinsatz gesondert ausgewiesen, um bereits im Gesamtergebnis in den Tabellen 1 und 2 ein Signal und eine Rechengröße zu erhalten.
Alle Zeilen haben eine Nummer, die für die Zeileninhalte steht. Sie werden zur leichteren Nachvollziehbarkeit der Herkunft und Darstellung eines Rechenwegs verwendet; auch zur Erleichterung von Ergebnisgesprächen. Nur das Grundschema (Tabelle 1 und 2) und die Kennzahlen enthalten die durchlaufenden Nummern, während die Zeilenziffern des Handels- und Produktionsergebnisses das Nummernsystem von dort übernehmen. Damit wird der Bezug zur Herkunft der Zeileninhalte verdeutlicht.
Anhand der Zeilennummern lassen sich die Rechenformeln für die Summenzeilen »S« leicht auch von ungeübten Anwendern nachvollziehen. Beispielhaft sei dies wie folgt an verschiedenen Zeilen aus Tabelle 2 verdeutlicht:
Jede Spalte und jede Zeile der Erfolgsrechnung inklusive Handels- und Produktionsergebnis und die Verdichtungen, jedoch nicht die Kennzahlen in Tabelle 3, sind ergänzt durch den Prozentsatz aus der Betriebsleistung (auch Gesamtleistung, BL = 100 Prozent). Damit sollen »auf den ersten Blick« Entwicklungen im Zeitverlauf sichtbar sein. Da das Gesamtkostenverfahren dem Erfolgsrechnungsschema zugrunde liegt, ist die Betriebsleistung und nicht der Umsatz die richtige Bezugsgröße, speziell für Produktionsunternehmen.
Die Verwendung des Analyseteils in der Abrechnung für den einzelnen Bereich ermöglicht weitere Informationen (siehe Tabelle 8).

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Alle Tabellen und die Abbildungen 2 bis 5 entnehmen Sie bitte der Digitalen Fachbibliothek "Das innovative Unternehmen".