- Leseprobe - 
  
Innovation, Marke und Design

Teil 2: Markenführung
von Alex Buck, Christoph Herrmann

Stichworte: Begriff, Markenführungssystem, Markenanalyse, Markenkonzeption und -gestaltung, Markenstrategie, Markenpolitik, Markencontrolling, Führungsprobleme: Internationalisierung, Differenzierung, Positionierung und Segmentierung, Individualisierung, Produktprofilierung, Innovation, Dynamik, Zusammenfassung.

Marken gelten immer mehr Managern als zentrales Element des Unternehmenserfolgs. Deshalb benötigen sie Führung und Steuerung. Aber was versteht man überhaupt unter Markenführung? Und wie organisiert man sie? Die Autoren analysieren unter diesen Fragestellungen die Strukturen des Marktes und entwickeln Strategien für eine effektive Markenführung. Dabei verschließen sie nicht die Augen vor Führungsproblemen, die sich aus der Komplexität der aktuellen Marktsituation ergeben.
Marken verfügen über ein hohes Maß an Gestaltkraft und Eigendynamik. Wie schon Hans Domizlaff, der »Urvater« des deutschen Markenwesens feststellte, ist es selten eine »mechanische Rechnung, die zu guten Markenschöpfungen führt, sondern ein durch Selbsterziehung gewonnenes Einfühlungsvermögen«, durch welches starke »Markengebilde« ins Leben gerufen und am Leben gehalten werden [17]. Eine derart weise Einsicht, die Hans Domizlaff in seiner jahrelangen Beratertätigkeit für Unternehmen wie Siemens und Reemtsma gewonnen hat, impliziert keineswegs, daß es zur Schaffung einer »starken Marke« keiner »starken Hand« bedürfe. Dies gilt erst recht in einem Umfeld, welches zunehmend von elementaren Herausforderungen, wie etwa der einer zunehmenden Dynamisierung der Märkte, gekennzeichnet ist. Moderne Marken brauchen - allen Unkenrufen zum Trotz - nicht etwa weniger Einflußnahme durch das Mangement, sondern mehr davon. »Sie benötigen Führung, Management, Steuerung« [13; 28]. Dem entspricht auch die Tatsache, daß immer mehr Manager die Marke als zentrales Element des Unternehmenserfolges entdecken. Der Ruf nach einer konsequenteren Führung von Marken läßt jedoch zunächst die Frage offen, was unter Markenführung überhaupt zu verstehen ist und wie Marken heute geführt werden müssen. Auf beide Fragen versucht dieser Beitrag eine Antwort zu geben.  

Begriff

Der Begriff der Markenführung gehört zum alltäglichen Sprachgebrauch in Marketingtheorie und -praxis. Dabei bleibt jedoch meist offen, was genau darunter zu verstehen ist. Meist wird er synonym zu Begriffen wie etwa der Markentechnik oder Markenpolitik verwendet. Geht man davon aus, daß eine Marke erst einmal am Markt etabliert sein muß, bevor man diese »führen« kann, so bezieht sich der Begriff der Markenführung also auf alle Markenaktiviäten, die nach der Markeneinführung ansetzen. Allerdings werden schon bei der Einführung einer Marke wichtige Grundentscheidungen für den zukünftigen Auftritt einer Marke gelegt [siehe zur Verwendung des Begriffs u. a. 3; 17; 23; 35; 37; 40; 41; 43; 50]. Hier wird, die vielschichtige Verwendung des Begriffs aufgreifend, eine umfassende Definition gewählt. Unter der Führung einer Marke sind daher alle Initiativen und Maßnahmen zu verstehen, die sich mit der grundsätzlichen Ausrichtung einer Marke, aber auch ihrer konkreten Konzeption, Strategie, Gestaltung sowie der Markenadministration und des Markencontrollings beschäftigen.  

Markenführungssystem

Folgt man der obigen Definition, so umfaßt die Führung einer Marke eine Vielzahl systemisch vernetzter Teilbereiche. Hierbei ist zunächst einmal zwischen dem Bereich einer übergreifenden Markenführung durch das Topmanagement im Sinne einer zeitgemäßen brand governance und der im Produktmanagement beziehungsweise Marketing angesiedelten Führungsfunktionen des brand managements zu unterscheiden. In den Bereich des Topmanagements fallen alle grundlegenden Markenentscheidungen etwa hinsichtlich der Einordnung einer Marke in das Markenportfolio eines Unternehmens, der wettbewerbsspezifischen Ausrichtung von Markenstrategie und Markenpolitik, wie auch der Organisation des Markenmanagements und eines regelmäßigen Markenmonitorings. Das Brand Management beschäftigt sich dagegen mit allen eine einzelne Marke betreffenden Maßnahmen. Beide Bereiche können nur funktionieren, wenn dabei analytische, konzeptionelle, strategische und operative Aktivitäten eng miteinander verknüpft werden.  

Abb. 1: Markenführungssystem

Markenanalyse

Grundlage jeder erfolgreichen Markenarbeit ist eine valide Markenanalyse. Hierbei geht es sowohl um die Erfassung grundlegender Marktinformationen - etwa über den Wettbewerb, über Konkurrenzmarken, das Konsumentenverhalten, Trendpotentiale et cetera - als auch um die Erfassung der zentralen Mechanismen der Markenwirkung wie -wahrnehmung. 

Markenstrategie

Marken stellen insoweit »strategische Schlüsselfaktoren« dar, »als sie als Träger aller Marketingaktivitäten ein zentrales Mittel der Marktbeeinflussung und -lenkung« verkörpern [5]. Der Bereich der Markenstrategie umfaßt daher alle Entscheidungen, welche die Grundorientierung der Markenpolitik betreffen und durch welche die grundsätzliche Marschrichtung der operativen Markenführung festgelegt wird. Dazu gehören neben der taktischen Grundausrichtung der Marke am Markt (Einführungs-, Sicherungs-, Wachstumsstrategie) auch die für den Erfolg einer Marke zentralen Aktivitäten der Marktsegmentierung und Markenpositionierung.  

Markenkonzeption und -gestaltung

Für die Entwicklung neuer Marken, aber auch die Verjüngung alter Marken gilt, daß diese nur auf der Grundlage eines ganzheitlichen Prozesses der Markenkonzeption und -gestaltung gelingen können [45]. Hierbei geht es sowohl um die Bestimmung eines allgemeinen Entwicklungsrahmens (sprich: einer Identität) der Marke, als auch um die Festlegung zentraler gestalterischer Grundparameter (Markenname, Logo, Vorgaben für Produkt-, Verpackungs-, Kommunikationsdesign etc.). Der Prozeß der Markenkonzeption und Markengestaltung kann dabei verschiedentlich in den Gesamtführungsprozeß einer Marke eingeordnet werden. In der Regel erfolgt er jedoch nach der Bestimmung der Markenstrategie. Wichtig ist auf jeden Fall, daß er eng mit den strategischen Zielsetzungen einer Marke verknüpft ist.

Abb. 2: Markenstrategische Alternativen [5]
  

Markenpolitik

Der Bereich der Markenpolitik umfaßt alle operativen Marketing-Mix-Faktoren (Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation), die einer Marke zugeordnet werden können. Wie wichtig diese Bereiche für die strategische Ausrichtung einer Marke sind, läßt sich am Beispiel des Marketingmix-Faktors Preis gut erkennen. So hat eine 1993 von Philip Morris durchgeführte Preissenkung der Marlboro kurzfristig zu Marktanteilseinbußen statt -steigerungen geführt. Genau umgekehrt war dagegen die Marktreaktion auf die Preissenkung der Marke West im Jahre 1983, die eine deutliche Erhöhung der Marktanteile induziert hat [44].  

Markencontrolling

Die Wichtigkeit von Marken für den Erfolg von Unternehmen legt ein regelmäßiges Controlling von Marken nahe [21; 22; 29; 58]. Ziel eines solchen Markencontrollings muß es sein, sowohl quantitative Marktdaten in ausreichendem Umfang zur Verfügung zu stellen und somit eine Beurteilung der Marktstellung und des Markenwertes zu ermöglichen, als auch ein kontinuierliches Monitoring qualitativer Aspekte (Image, Stellung beim Verbraucher, Einpassung in marktliche und gesellschaftliche Kontexte, Trendpotentiale etc.) zu leisten.  

Führungsprobleme

Marken sind heute einer Vielzahl elementarer Herausforderungen ausgesetzt. Diese Herausforderungen bergen vor allem Führungsprobleme strategischer Natur in sich. Wollen Marken auch in Zukunft erfolgreich sein, müssen sie sich diesen Herausforderungen aktiv stellen.

Internationalisierung
Bei den meisten der umsatzstärksten Waren und Dienstleistungen im Inland wie im Ausland handelt es sich inzwischen um international vertretene Marken. Nationale Anbieter können auf den zunehmenden Druck häufig nur noch mit Nischenstrategien oder aber der Internationalisierung des eigenen Geschäfts reagieren. Grundsätzlich stehen ihnen dabei drei Grundstrategien zur Verfügung: Globale Markenstrategien versuchen das Markenmanagement weltweit einheitlich zu gestalten (Heinecken, Marlboro). Multinationale Strategien setzten dagegen eher auf die Betonung lokaler Unterschiede (Persil, Langnese). Transnationale Strategien versuchen schließlich, die Vorteile beider Ansätze miteinander zu verknüpfen. Während eine auf internationaler Ebene einheitliche Markenführung die Vorteile hoher Kostenersparnisse, Synergien und klarer Wettbewerbsvorteile (First Mover) in sich birgt, liegen die Vorteile einer lokalen Markenführung vor allem in der stärkeren Berücksichtigung distributiver, medialer und kultureller Besonderheiten wie auch einer erhöhten Reagibilität. Grundsätzlich gilt für internationale Marken der Grundsatz, sie sollten so integriert wie möglich und so differenziert wie nötig geführt werden. Allerdings gibt es hier deutliche branchenspezifische Unterschiede. Während die sogenannten »Culture-Free-Products« (Soft-Drinks, Sportschuhe, Uhren, Kameras etc.) eine hohe Zentralisierung der Markenführung erlauben, verlangen Produkte mit starken kulturellen Differenzen bei den Produkterwartungen (sog. »Culture-Bound-Products« wie Brot, Bier, Kaffee, Eiskrem, Möbel etc.) eine eher dezentrale Markengestaltung. Auch bei der zeitlichen Straffung der Übertragung einer Marke vom Inland auf ausländische Märkte stehen einem Unternehmen unterschiedliche Strategiewege offen: Denkbar ist die schrittweise Markteroberung in Form eines Wasserfallmodells oder aber die simultane Einführung auf verschiedenen Auslandsmärkten nach erfolgreichem Test auf dem Heimmarkt (sogenanntes Sprinklermodell). Die letzte Strategie hat in den vergangenen Jahren deutlich an Popularität gewonnen (vgl. hierzu die Einführungen von Produkten wie Mars Ice Cream Bars, Timotei Shampoo, Wash & Go, Diet Coke, Red Bull etc.). Ursächlich hierfür sind nicht zuletzt der gestiegene Wettbewerbsdruck und die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen. Eine Internationalisierung der Markenaktivitäten bedeutet jedoch keineswegs, daß man dabei gleich weltweit operieren müßte. Häufig ist eine Konzentration der Expansionsbemühungen auf bestimmte Regionen empfehlenswerter. Eine solche Strategie haben etwa die Unternehmen Reemtsma und Tchibo in den letzten Jahren verfolgt und damit ihre Marktstellung in Osteuropa wie Südostasien deutlich ausbauen können [vgl. zum Thema »Internationale Markenführung« ausführlicher 6; 39; 46].

Differenzierung
Marken sehen sich heute gleich mehrfach differenzierungsspezifischen Herausforderungen gegenüber: Zum einen nach außen im Sinne einer effektiven Abgrenzung vom Wettbewerb, zum anderen nach innen im Hinblick auf eine zunehmende Ausdehnung des unter einer Marke geführten Produktportfolios. Was die Differenzierung nach außen betrifft, so wird diese durch die weitgehende Gleichstellung der Produkt- wie Kommunikationsleistungen (brand parity) immer schwieriger. Möglichkeiten eines Ausbrechens aus diesem Gleichstellungswettbewerbs bestehen unter anderem durch Haltungs- oder Additionsstrategien [18]. Haltungsstrategien beruhen auf der Idee, Konsumenten durch ein klares Wertangebot gewinnen zu wollen. Dieses kann sowohl konservativer (Rolls Royce) als auch zukunftsorientierter (Smart Car), produktgebundener (Frosch) als auch symbolischer (Calvin Klein), statischer (Marlboro) wie auch dynamischer Natur (West, Diesel, Nike) sein. Additionsstrategien beruhen dagegen auf dem Angebot von Zusatzleistungen, eine Strategie, die ausländische Handelshäuser wie Tesco oder Starbucks seit Jahren erfolgreich praktizieren. Weitere Optionen bestehen im Eingang von Markenallianzen [40] und von Ingredient Brand Strategies (Intel inside) [56; 57] wie auch in einer verstärkten Profilierung über das Produkt- und Markendesign [51].
Neben der Differenzierung nach außen sehen sich Marken heute zunehmend Problemen der Binnendifferenzierung gegenüber. Waren zu Beginn der neunziger Jahre breite Dachmarkenstrategien und massive »Line Extensions« gefragt, so künden erste Bemühungen der Sortimentsbereinigung inzwischen von einer Trendwende [vgl. 5; 8; 24; 31; 37; 40; 42; 59].
Tatsache ist, daß viele Marken ihr Transferpotential deutlich überschritten haben. Eine mögliche Strategie zur Sortimentsbereinigung ist unter anderem in der Einführung von Familien- beziehungsweise Sortimentsmarken unter einer gemeinsamen Dachmarke zu sehen.

Abb. 3: Markenrestrukturierung am Beispiel »Melitta« [5]

Positionierung und Segmentierung
Eng verknüpft mit der Differenzierungsproblematik ist die Schwierigkeit einer zeitgemäßen Marktsegmentierung und Markenpositionierung [vgl. 55]. Die Probleme, die es bei der zeitgemäßen Positionierung von Marken gibt, hängen vor allem mit der Vielfältigkeit und Dynamik der Zugangsmotivationen zusammen, auf deren Grundlage sich Konsumenten für beziehungsweise gegen eine Marke entscheiden. Zum Teil haben die Unternehmen durch die Ausdehnung des Produkt- und Kommunikationsportfolios einer Marke auch direkt zu dieser Unklarheit beigetragen. Festzustellen ist, daß klassische Positionierungsansätze wie etwa der auf Ries und Trout (1987) zurückgehende USP kaum mehr geeignet sind, die Position einer Marke in derart komplexen Umfeldern abschließend zu beschreiben. Ähnliche Probleme wie bei der Positionierung gibt es auch bei der Segmentierung, sprich der Ermittlung und Abgrenzung von Zielmärkten beziehungsweise Zielgruppen. Ist man hier früher von einfachen Produktvorgaben (Vollwert versus Light) oder aber starren Konsumentengruppierungen (Milieus, Schichten, Lebensstilgruppen) ausgegangen, so mehren sich heute die Stimmen, die einer solchen Abgrenzung kritisch gegenüberstehen. Tatsache ist, daß wir uns als Hersteller wie Nachfrager zunehmend in einem Stiluniversum bewegen, das solche starren Abgrenzungen nicht mehr zuläßt [25]. Die Zielgruppe einer Marke muß daher als Gruppe all derer begriffen werden, die eben diese Marke kaufen. Verbindendes Element ist dabei eher der Stil, den eine Marke selbst besitzt, als der Stilkosmos, in dem sich der Konsument bewegt. Weitergehende Differenzierungen sind nur über die Verschiedenheit der Zugangsmotive möglich, aus denen eine Marke potentiell gekauft wird. Gerade die werden durch klassische Positionierungs- und Segmentierungsmethoden nicht erfaßt. Die Ursachen für Probleme in diesem Bereich sind demnach nicht nur in der Realität zu suchen, als vielmehr auch in den zu ihrer Erfassung angewandten Verfahren.

Individualisierung
Die zunehmenden Bemühungen der Segmentierung und Individualisierung des Markenauftritts bringen die Marke in die Bedrouille. Schließlich ist sie vor allem und zu allererst ein Phänomen der »Massenseele« [17], und das muß sie auch bleiben, denn genau darin steckt ein wichtiger Teil ihrer Faszinationskraft (Starprinzip). Daneben hat sie jedoch auch individuelle Ansprüche zu erfüllen und muß immer auch ein Stück geerdet werden, um sich nicht zu weit von den Lebenswelten ihrer Konsumenten zu entfernen. Above- und Below-the-line-Instrumente sind auf unterschiedliche Art und Weise geeignet, diesen Ansprüchen gerecht zu werden, müssen aber immer ein bißchen von beidem in sich tragen.

Produktprofilierung
Der Profilierung von Marken über klassische wie neue Instrumente (Werbung, Distribution, Promotion, Event- und Trendmarketing, Sponsoring etc.) sind in zunehmendem Maße Grenzen gesetzt. Dies hat nicht zuletzt zu einer Wiederentdeckung des Produktes im Markenkontext geführt [14; 33]. Produktaspekte wie etwa die Farbe (Ferrari), der Geschmack (West), die Technik (Sony, Audi), das Geräusch (Harley Davidson), der Preis (H&M, Hägen Daz) oder das Design (Braun, Alessi) sind wichtige Bestandteile des Markenbildes. Gerade aus Sicht der Markenführung wird diese Tatsache leider häufig vernachlässigt. Produktaspekte und damit auch die eigene Identität wieder stärker in den Focus der Markenführung zu rücken, darin ist vielleicht die Hauptaufgabe eines zeitgemäßen Markenmanagements zu sehen [38]. Dies schließt die entsprechenden Produktinszenierungen über die Werbung und andere Instrumente nicht aus. Eine solche Inszenierung kann jedoch nur dann gelingen, wenn das Produkt stimmt.

Abb. 4: Paradoxe Anforderungen an die Marke

Innovation
Marken stehen heute unter einem verschärften Innovationsdruck. Dieser Druck geht sowohl vom Markt aus (demand pull), wird aber zum Teil durch die Markenpolitik der Unternehmen (supply push) selbst induziert. Mit der Innovation von Marken sind dabei sowohl Chancen wie Risiken verbunden. So ist die Innovationsfähigkeit eine zentrale Erfolgsvoraussetzung moderner Marken [vgl. 7; 31; 34]. Allerdings sind den Innovationsbemühungen der Industrie auch Grenzen gesetzt [36; 49]. Neben zunehmenden Sättigungstendenzen am Markt werden diese für die Marke vor allem durch deren Identität und die Gefahr eines übertriebenen Markenstresses bei überhasteter Markteinführung (siehe Mercedes-Benz A-Klasse) begründet. Ein solcher Markenstreß läßt sich jedoch weitgehend verhindern, wenn bei der Innovation von Marken einige Grundregeln beachtet werden. Dazu zählt etwa die, Markeninnovationen nicht um jeden Preis durchführen zu wollen. Erfolgreiche Marken wie The Gap, Burberrys und Jack Daniels, aber auch das Gespür, welches VW beim Übergang vom Golf III zum Golf IV bewiesen hat, belegen, daß vorsichtige Innovationen durchaus einen Differenzierungsvorteil mit sich bringen können. Eine zweite Grundregel besteht darin, Innovationen in die allgemeine Markenpolitik konsequent einzubinden und mit zentralen unternehmensstrategischen wie marktlichen Eckpunkten abzustimmen. In der Nichtbeachtung dieser Regel ist einer der Gründe für zahlreiche Innovationsflops zu sehen. Zum dritten sollte beachtet werden, daß die Frage nach dem »Wieviel« an Markeninnovation nicht allgemein beantwortbar ist. Der Grad der Innovationsbestrebungen einer Marke ist Teil ihrer Identität und als solche auch veränderbar. Schließlich gilt es zu beachten, daß Markeninnovationen eine sehr unterschiedliche Form annehmen können [26]. Sie implizieren nicht zwangsläufig einen grundsätzlichen Relaunch der Marke beziehungsweise umfangreiche Line Extensions. Wichtige Innovationsmöglichkeiten stecken sowohl im Design [15] wie auch in der Umsetzung neuer Vermarktungs- (siehe Netscape) [32] beziehungsweise Kommunikationsinstrumente (siehe West Brain Power, Niketown etc.).

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