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Gewinnorientierter Vertrieb von innovativen Investitionsgütern
von Ben Kluge

Die Erhaltung einer gewinnbringenden Kundenbeziehung, insbesondere in Zeiten des Marktabschwunges, gelingt nur, wenn bestimmte Grundregeln für den profitablen Vertrieb beachtet werden. Es handelt sich dabei um Value-, Preis-, Persönlichkeits- und Wissens-Regeln. Die Anwendung dieser Vertriebsregeln setzt eine detaillierte Kenntnis der eigenen Werttreiber voraus. Der vorliegende Beitrag erläutert ihre Analyse und Nutzung anhand zweier Beispiele.
 

Stichworte: Vertrieb; Werttreiber; Value-to-Customer; Innovation; Investitionsgüter; Maschinenbau; Zusammenfassung.

Grundregeln für den profitablen Vertrieb

In wirtschaftlichen Krisenzeiten geraten Unternehmensgewinne immer stärker unter Druck. Zahlreiche Firmen versuchen, durch Kostenreduzierung ihre Ertragslage zu verbessern. Der Schlüssel zum Erfolg liegt jedoch ebenso auf der Umsatzseite. Durch gut überlegte, geschickte Verkaufsgespräche mit bestehenden und neuen Kunden können Unternehmen auch im Marktabschwung ihr profitables Überleben sichern. Ziel ist es dabei, trotz Kostendruck bei den Kunden, die eigenen Produkte nicht »um jeden Preis« zu verkaufen. Ein Verkauf »um jeden Preis« würde einerseits die finanzielle Position des Unternehmens unmittelbar schwächen und andererseits den profitablen Verkauf in einer späteren Aufschwungphase erheblich erschweren. Beide Effekte sind typisch für Unternehmen, die durch übereilte Maßnahmen, wie beispielsweise überzogene Preisaktionen, eine kurzfristige Rettung von Marktanteilen anstreben und sich damit die bestehenden Langfristperspektiven zunichte machen.
Die im Folgenden dargestellten Grundregeln für den profitablen Verkauf von innovativen Investitionsgütern sollten von allen Vertriebsmitarbeitern beherrscht werden. Sie bieten auch Chancen in Zeiten des Marktabschwunges und verhindern ein unternehmensgefährdendes »Verkaufschaos«. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um Value-Regeln, Preis-Regeln, Persönlichkeits-Regeln und Wissens-Regeln.
Kulturelle Aspekte können eine unterschiedliche Umsetzung dieser Regeln in Amerika, Europa und Asien erfordern. Diese Unterschiede werden hier beispielhaft erläutert.

Die Value-Regeln

Der Preis ist der Spiegel des Value, also des durch den Kunden wahrgenommenen Wertes. Ein adäquater Preis erfordert außer einem substanziellen Produktwert insbesondere die effektive Kommunikation dieses Produktwertes. Value-Kommunikation ist bei innovativen Investitionsgütern besonders wichtig, da Kunden tendenziell »wertorientiert« sind.
Durch das Angebot von Value-Eigenschaften soll die Vergleichbarkeit zu den Wettbewerbsprodukten reduziert werden. Das beinhaltet beispielsweise Produktfunktionen, Anwendungsgebiete oder Serviceleistungen, die sich von denen der Konkurrenz deutlich unterscheiden. Verantwortliche Personen für Produktevaluierungen und Einkäufer tendieren oft dazu, möglichst gleichartige Produkte gegenüberzustellen und die preisgünstigste Alternative zu wählen. Durch die Differenzierung verliert der Preis zu Gunsten anderer Kriterien an Bedeutung.
Der Value sollte in mehrere Komponenten unterteilt werden. In der Regel können Maschinen, Anlagen und andere Investitionsgüter als Basisversion mit optional verfügbaren Zusatzkomponenten sowie verschiedenen Servicekomponenten angeboten werden. So hat der Kunde die Möglichkeit, ein nach seinen spezifischen Anforderungen zusammengestelltes Angebot zu kaufen.
Im Allgemeinen wird der Verkaufspreis des Gesamtangebotes niedriger gesetzt als die Summe der einzelnen Komponenten. Damit der Kunde dies wertschätzen kann, muss er erstens wissen, aus welchen Komponenten sich der Preis zusammensetzt, zweitens nachvollziehen können, dass er keine ungewünschten Produktkomponenten mitbezahlt und drittens erkennen, dass er einen preislichen Abschlag gegenüber der Summe der Einzelpreise erhält.
Angebote können aus materiellen und immateriellen Values zusammengesetzt sein sowie aus kurzfristigen und langfristigen Values. Generell sollte auf alle vom Kunden wahrnehmbaren Werte im Rahmen des gesamten Produkt-Lebenszyklus eingegangen werden. Je nach Kultur des Kunden ist das Gewicht bei eher kurzfristigen oder langfristigen Values zu legen. Japaner beispielsweise sind an langfristigen Partnerschaften interessiert, während Amerikaner eher einige »Quick-wins« benötigen, um den Kauf von kostspieligen Investitionsgütern zu rechtfertigen.
Es ist herauszufinden, welchen Wert der Kunde den einzelnen Produkteigenschaften beimisst, um dann entsprechend zu verhandeln. Japaner sind ausgeprägt markenbewusst. Für Amerikaner steht die Rentabilität im Vordergrund und Europäer legen viel Wert auf Flexibilität durch zukünftige Erweiterungen und Upgrades. In der Regel ergibt sich durch den Fokus auf die richtigen Value-Eigenschaften ein beachtliches Preispotenzial.

Die Preis-Regeln

Produkt und Preis sind die zwei zentralen Aspekte des Verkaufsgespräches. Um den Wert des Produktes für den Kunden in den Mittelpunkt stellen und den Value-to-Customer kommunizieren zu können, müssen die Produkteigenschaften in Value »übersetzt« werden. Dadurch wird der Fokus der Verhandlung von reinen Preisargumenten auf die wichtigsten Produkt- und Serviceeigenschaften verlagert.
Preiszugeständnisse sollten in Schritte und einzelne Komponenten aufgesplittet werden. Inkrementale statt radikale Schritte erlauben eine höhere Flexibilität in der Preisverhandlung. Einzelkomponenten des Preisnachlasses müssen logisch argumentiert werden können. Eine grundlose Gewährung von Rabatten stellt jegliche Qualitätsargumentation und damit den Erfolg der Gesamtverhandlung in Zweifel.
Preiszugeständnisse mit dem geringsten Aufwand für den Anbieter sind zu bevorzugen, zum Beispiel Loyalitäts- oder Naturalrabatt, statt reinem Preisrabatt. Bei Kunden mit Interesse an einer langfristigen Geschäftsbeziehung kommen Loyalitätsrabatte gut an. Neukunden können insbesondere durch kostenlose Zusatzprodukte, wie beispielsweise Zusatzmodule, Upgrades et cetera von der Gesamtqualität des Angebotes überzeugt werden. Beide Arten der Preiszugeständnisse bewirken einen Ausbau der Beziehung zum Kunden und fördern somit unmittelbar die Vertriebstätigkeit.
Sollten Preiszugeständnisse gemacht werden, sind Gegenleistungen anzustreben, zum Beispiel eine höhere Abnahmemenge, eine Bündelung mit anderen Produkten oder eine frühere Bestellung/Lieferung. Dadurch wird eine Verwässerung der angestrebten Wertargumentation vermieden.
Im Falle besonders wichtiger Kunden oder Verkaufssituationen mit strategischer Bedeutung kann ein Teil der Preisentscheidungskompetenz auf die Unternehmenszentrale übertragen werden. Damit wird der Druck auf den Verkäufer reduziert und Zeit gewonnen. Der Verkäufer kommuniziert die Produkteigenschaften und den Value-to-Customer, lässt sich jedoch nicht auf kritische Preisdiskussionen ein. Kundenwünsche diesbezüglich werden an die Zentrale weitergeleitet und später die Entscheidung dem Kunden mitgeteilt. Dieses Vorgehen erfordert eine präzise Abstufung der Preisentscheidungskompetenz und eine aktive Abstimmung zwischen Vertrieb und Unternehmenszentrale. Es hängt ebenfalls von der Kultur des Kunden ab. Während Amerikaner darin eher eine Schwäche sehen würden, sind Asiaten gewohnt, dass die Zentrale mitredet und akzeptieren deshalb oft diese Vorgehensweise.

Die Persönlichkeits-Regeln

Es geht nie um den Preis und den Produktwert allein. Die Personen und ihre Beziehungen sind immer mit von der Partie. Im Investitionsgütervertrieb spielen die persönlichen Beziehungen für das Geschäft eine entscheidende Rolle. Das reflektiert sich auch im Preis sowie in den Möglichkeiten, eine Geschäftsbeziehung über einen langen Zeitraum aufrecht zu erhalten.
Beide Verhandlungspartner wollen mit dem Geschäft eine Siegerposition erreichen. Der Verkäufer sollte seinem potenziellen Kunden daher etwas geben, womit dieser seine Siegerposition im Unternehmen darstellen und Verluste auf anderen Gebieten bewusst in Kauf nehmen kann. Es kann wirkungsvoll sein, als Gegenleistung für das Geschäft ein Gegengeschäft anzubieten oder zu akzeptieren, zum Beispiel den Kauf eines Produktes aus einem anderen Bereich des Kundenunternehmens. In Japan hat sich dafür sogar ein feststehender Begriff durchgesetzt: »Give-and-Take«. Diese gegenseitige Verkaufsbeziehung ist aber auch in vielen anderen regionalen Märkten wichtig.
Der Verkäufer sollte den Verhandlungspartner viel reden lassen. Je mehr dieser redet, desto eher wird er später den Kauf akzeptieren. Der Verkäufer sollte geduldig sein und sich für die Verhandlungen die notwendige Zeit nehmen. Dies gilt auch, wenn die Verhandlungen, beispielsweise mit asiatischen Geschäftspartnern, sehr lange dauern und dabei immer wieder über den gleichen Punkt diskutiert wird.
Je mehr Zeit der Partner in die Verhandlungen investiert, desto wertvoller wird später das Geschäft für ihn sein. Eine Zeitinvestition ist für die meisten Entscheider besonders schwierig, dadurch aber auch entsprechend wertvoll. Hat er einmal in einen Verkäufer und dessen Produkt erheblich Zeit investiert, so ist ein Rückzug weniger wahrscheinlich als ohne diese Zeitinvestition.
Es ist wichtig, sämtliche Preisentscheidungsträger beim Kunden zu kennen. Jeder dieser Entscheidungsträger muss mit den aus seiner Sicht relevanten Argumenten angesprochen werden. Für einen Techniker mögen bestimmte technische Eigenschaften des Produktes von Interesse sein. Für den Controller spielt die Wirtschaftlichkeit eine große Rolle.In Europa und Amerika sind Kaufentscheidungsprozesse meist klar strukturiert. In Asien hingegen ist die Anzahl der involvierten Personen höher und Entscheidungen werden in der Regel durch einen Gruppenkonsens getroffen. Bedingt durch den erforderlichen Gruppenkonsens ist es in Asien wichtig, trotz der höheren Anzahl der involvierten Personen mit jedem einzelnen Entscheidungsträger eine Übereinstimmung herbeizuführen.

Die Wissens-Regeln

Der Verkäufer muss genau wissen, was er erreichen will. Eine exakte Planung der Verhandlungen ist unverzichtbar: Was sind die Ziele? Was sind die Hauptargumente? Wie sieht der Prozess aus?
Generell gilt: Wer besser informiert ist, der gewinnt. Der Verkäufer muss über seinen Verhandlungspartner bessere Informationen haben als dieser über ihn. Japaner beispielsweise gelten als besonders neugierig und zugleich vorsichtig. Sie informieren sich oft im Detail über den Gesprächspartner.
Eine genaue Kenntnis der Wettbewerbsprodukte muss vorhanden sein. Die meisten Kunden sind gut informiert. Sie kennen die Wettbewerbsprodukte und ihre Preise bis ins letzte Detail. Eine wirkungsvolle Argumentation ist nur möglich, wenn der Verkäufer mindestens den gleichen Wissensstand vorweisen kann.
Die spezifischen Verhandlungsregeln einerseits und die allgemeinen Wirtschaftskenntnisse andererseits müssen perfekt beherrscht werden. Während Europäer und Amerikaner relativ rational Produkte vergleichen, reagieren japanische Kunden oft beziehungsorientiert. Der Verkäufer muss wissen, in welchen Situationen wie zu reagieren ist. Bei beziehungsorientierten Kunden beispielsweise ist die reine Produktpräsentation nicht zielführend. Aspekte wie Road Maps, Partnerschaften, Wissenstransfer und auch Geschäfte anderer Unternehmensbereiche müssen angesprochen werden, um ein Interesse an einer aktiven Beziehung zu signalisieren.
Was zählt, ist die Wahrnehmung, nicht die Realität. Es kann sein, dass ein Produkt eine bestimmte Eigenschaft besitzt. Es nutzt jedoch nichts, wenn diese Eigenschaft vom Kunden, etwa auf Grund mangelhafter Kommunikation oder mangelnden Verständnisses eines komplexen Produktes, nicht wahrgenommen wird. Man sollte lieber eine Aussage zuerst verbal vermitteln und anschließend visuell wiederholen, als das Risiko des Nichtverstehens einzugehen.

Die Anwendung dieser Grundregeln setzt eine detaillierte Kenntnis der Werttreiber voraus

Eine wirkungsvolle Anwendung dieser Regeln kann nur gewährleistet sein, wenn bestimmte Aufgaben im Vorfeld erledigt worden sind. Das heißt, zunächst muss der Value des Produktes oder der Dienstleistung für die spezifische Situation herausgearbeitet werden. Dazu sind die Werttreiber zu ermitteln, aus denen sich der Value zusammensetzt und die zum Verkauf des Produktes aktiv kommuniziert werden müssen. Werttreiber des eigenen Unternehmens sind Produkt- und Servicemerkmale, die:

• von den Kunden wahrgenommen werden,

• für den Kunden wichtig sind,

• und bei denen die eigenen Produkte aus Kundensicht den Konkurrenzprodukten überlegen sind und eine dauerhafte Differenzierung ermöglichen.

In Abbildung 1 ist ein Beispiel für die Analyse und Visualisierung der Werttreiber dargestellt. Die in der linken Spalte der Abbildung aufgeführten Produkt- und Servicemerkmale sind nach ihrer Wichtigkeit aus Kundensicht geordnet, beginnend mit dem wichtigsten Merkmal. Daneben ist die Bewertung des aus Kundensicht zu vergleichenden Konkurrenzproduktes angegeben. Sowohl die Wichtigkeit der Produkt- und Servicemerkmale als auch die Bewertung verschiedener Produkte basiert auf der Einschätzung der Kunden und sollte durch eine Kundenbefragung ermittelt werden. Dieser Vergleich kann für alle Konkurrenzprodukte durchgeführt werden.
Grundsätzlich unterscheidet man universelle und individuelle Werttreiber. Universelle Werttreiber kennzeichnen die Überlegenheit eines Produkt- oder Servicemerkmals gegenüber allen Konkurrenzangeboten. Sie werden nicht nur in Verkaufsgesprächen eingesetzt, sondern auch in Unternehmenspräsentationen, Broschüren, Artikeln et cetera. Individuelle Werttreiber kennzeichnen die Überlegenheit eines Produkt- oder Servicemerkmals gegenüber einem bestimmten Konkurrenten. Sie werden vor allem in Verkaufsgesprächen eingesetzt, wenn dem Vertriebsmitarbeiter bekannt ist, gegen welchen Konkurrenten er mit seinen Produkten anzutreten hat.

Abb. 1: Visualisierung der Werttreiber zur Nutzung durch den Vertrieb (anonymisiertes Projektbeispiel, Simon Kucher & Partners)

Unter Nutzung dieser Vorarbeit ist es dem Vertrieb möglich:

• am Markt verfügbare Produkte mit den Augen des Kunden zu sehen.

• Werttreiber der zu verkaufenden Produkte zu erkennen.

• externe Vertriebsrepräsentanten effektiv zu unterstützen und mit den notwendigen Informationen zu versorgen.

• sich durch Betonung der eigenen Stärken aktiv von Konkurrenzprodukten zu differenzieren.

• kritische Anmerkungen der Kunden bezüglich nachteiliger Produkteigenschaften durch Hervorhebung von Produktvorteilen zu entkräften beziehungsweise zu kompensieren.

Wie der vom Kunden wahrgenommene Wert eines Produktes unterliegen auch die Werttreiber zahlreichen kulturellen Einflüssen (Wettbewerbsprodukte, Innovationen, meinungsbildende Aktivitäten, Umfeld, etc.) und sich ständig ändernden Präferenzen der Kunden. Daher ist die Ermittlung der Werttreiber kein einmaliger Prozess. Vielmehr muss der Markt beobachtet, der Value-to-Customer regelmäßig und systematisch aktualisiert, und die Werttreiber müssen identifiziert werden. Wird diese kontinuierliche Analyse vernachlässigt, kann dies schwerwiegende Folgen für den Vertrieb eines Produktes und damit die Unternehmensentwicklung haben.
Die beiden auf den folgenden Seiten dargestellten Beispiele aus der Fabrikautomation verdeutlichen das Potenzial, das die Analyse und aktive Kommunikation von Werttreibern zur Unterstützung des Vertriebes bietet. Ist diese Vorarbeit getan, kann der Vertrieb unter Nutzung der dargestellten Regeln für den profitablen Verkauf den Umgang mit Kunden optimieren. Es handelt sich dabei um die erläuterten Value-, Preis-, Persönlichkeits- und Wissensregeln, die Chancen in Zeiten des Marktauf-, aber auch in Zeiten des Marktabschwunges bieten.

Zusammenfassung

Es gibt Grundregeln für den profitablen Verkauf von innovativen Investitionsgütern, die von allen Vertriebsmitarbeitern beherrscht werden sollten. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um Value-Regeln, Preis-Regeln, Persönlichkeits-Regeln und Wissens-Regeln. Kulturelle Aspekte können eine unterschiedliche Umsetzung dieser Regeln in Amerika, Europa und Asien erfordern.
Die Value-Regeln: Der Preis ist der Spiegel des durch den Kunden wahrgenommenen Wertes. Ein adäquater Preis erfordert außer einem substanziellen Produktwert insbesondere die effektive Kommunikation dieses Produktwertes. Value-Kommunikation ist bei innovativen Investitionsgütern besonders wichtig, da Kunden tendenziell »wertorientiert« sind.
Die Preis-Regeln: Produkt und Preis sind die zwei zentralen Aspekte des Verkaufsgespräches. Um den Wert des Produktes für den Kunden in den Mittelpunkt stellen und den Value-to- Customer kommunizieren zu können, müssen die Produkteigenschaften in Value »übersetzt« werden. Dadurch verlagert sich der Fokus der Verhandlung von reinen Preisargumenten auf die wichtigsten Produkt- und Serviceeigenschaften.
Die Persönlichkeits-Regeln: Es geht nie um den Preis und den Produktwert allein. Im Investitionsgütervertrieb spielen die persönlichen Beziehungen für das Geschäft eine entscheidende Rolle. Das reflektiert sich auch im Preis sowie in den Möglichkeiten, eine Geschäftsbeziehung über einen langen Zeitraum aufrecht zu erhalten.
Die Wissens-Regeln: Der Verkäufer muss genau wissen, was er erreichen will. Eine exakte Planung der Verhandlungen ist unverzichtbar.