- Leseprobe - 
  
Globalisierung für kleinere und mittelere Betriebe am Beispiel der Maschinenbaubranche
von Günter Spur, Jens Nackmayr

Stichworte: Handlungsempfehlungen für den Globalisierungsprozeß, Die Unternehmensführung als gestaltendes Element: Bedeutung einer globalen Unternehmensstrategie, Kooperative Wertschöpfungsprozesse, Personalmanagement, Globalisierungspotentiale betrieblicher Teilfunktionen im Maschinenbau: Absatz, Service, Beschaffung, Fertigung, Forschung und Entwicklung

Globalisierte Produktion als Antwort auf den weltweiten Wandel

Nach einer langen Erfolgsperiode gerieten eine Reihe deutscher Industriebranchen, darunter der Maschinenbau, Anfang der neunziger Jahre unter massiven Druck. Als Auslöser für die Verschärfung der wirtschaftlichen Situation können verschiedene, auf unterschiedlichen Ebenen ansetzende Entwicklungen identifiziert werden. So ist zum einen ein Rückgang der volkswirtschaftlichen Bedeutung des verarbeitenden Gewerbes, dem wichtigsten Abnehmer von Maschinenbauerzeugnissen, festzustellen. Besonders die Inlandsnachfrage für Maschinenbauprodukte ließ Anfang der neunziger Jahre spürbar nach. Während der letzten Rezession wurden in der inländischen Industrie nennenswerte Kapazitäten abgebaut, allein in Deutschland (West) etwa fünf bis zehn Prozent [8].
Eine andere Entwicklung stellt qualitativ neue Anforderungen an die Unternehmen: die Globalisierung wirtschaftlicher Aktivitäten. Auch wenn der Globalisierungsprozeß kein wirklich neues wirtschaftliches Element darstellt, scheinen sich gerade in jüngster Zeit zum Teil tiefgreifende Veränderungen in der Unternehmensumwelt zu ergeben. Besonders die auslandsorientierten deutschen Maschinenbauunternehmen benötigen neue Strategien und Konzepte, um dauerhaft ihre Wettbewerbsposition zu sichern.
Der deutsche Maschinenbau besitzt aufgrund seiner weltweit einsetzbaren Produkte und der oft vorhandenen technischen Wettbewerbsvorteile in fast allen Fachzweigen große »Globalisierungspotentiale«. Wie an der traditionell starken Exportorientierung zu erkennen ist, nutzen bereits viele deutsche Unternehmen unterschiedliche Vertriebsmöglichkeiten, um ihre Produkte auf den Weltmärkten abzusetzen. Die Exporterfolge dürfen jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, daß eine Belieferung der Auslandsmärkte von Deutschland aus unter den veränderten Bedingungen häufig nicht mehr genügt. Internationale Anwender wollen zunehmend die Präsenz des Maschinenherstellers am Einsatzort.

Handlungsempfehlungen für den Globalisierungsprozeß

Zur Erschließung neuer Absatzmärkte sowie zur Nutzung der weltweit günstigsten Produktionspotentiale müssen Maschinenbauunternehmen ihre bestehende Organisationsstruktur in ein Netzwerk aus eigenen Auslandsniederlassungen und internationalen Kooperationen einbinden. Die Entscheidung, in welchen Bereichen mittels Direktinvestitionen oder in Form von Kooperationen eine Ausweitung der Unternehmensaktivitäten vorgenommen werden soll, hängt für jedes Unternehmen von den strategischen Zielsetzungen sowie von den spezifischen Rahmenbedingungen des Einzelunternehmens ab.
Einen einheitlichen und sicheren Weg zum globalisierten Unternehmen gibt es nicht. Dennoch sind nach-folgend allgemeine Handlungsempfehlungen aufgezeigt, die die wesentlichen Aspekte der Globalisierung zusammenfassen [4]:

• Unternehmensziel »Weltmarktführer« formulieren und zum zentralen Bestandteil der Unternehmensphilosophie erheben;

• Ausweitung der bisherigen Nischenorientierung auf eine Weltmarktorientierung;

• konsequente Nutzung von internationalen Standortvorteilen für möglichst alle Unternehmensfunktionen in bezug auf Kosten, Wissen und die Nähe zum Anwender beziehungsweise zum Zulieferer;

• aktive Suche nach Konkurrenz mit den weltbesten Wettbewerbern;

• lokale Präsenz in ausländischen Märkten durch eigene Tochtergesellschaften oder gemeinsam mit anderen Unternehmen anstreben;

• Kontakte und Geschäftsbeziehungen auch zu internationalen Anwendern möglichst selbst wahrnehmen;

• Kooperationsbeziehungen zu ausländischen Unternehmen und Institutionen in den Zielmärkten verstärken;

• Konzentration vor allem auf die Triademärkte USA, Europa und Japan sowie auf die neuen Wachstumsregionen im asiatischen Raum;

• internationale Zusammenarbeit vor allem mit Unternehmen, die komplementäre Produkte anbieten und keine direkte Konkurrenz darstellen;

• Zeitrahmen für erfolgreiche Geschäftsabschlüsse realistisch einschätzen und keine schnellen Ergebnisse erzwingen;

• Führungskräftestamm mit Fremdsprachenkenntnissen, Auslandserfahrung und Fähigkeiten im interkulturellen Management aufbauen und pflegen;

• Ausländische Mitarbeiter als Führungskräfte im Stammhaus und in den Auslandsniederlassungen beschäftigen;

• Produktgestaltung auf globale Anforderungen ausrichten, länderspezifische Anpassung weitestgehend minimieren;

• gemeinsame Strategieentwicklung von Stammhaus und Tochtergesellschaften zur Entwicklung einer globalen Unternehmenskultur;

• Vermeidung von Doppeltätigkeiten durch Vereinheitlichung von Geschäftsprozessen und weitestgehende Zentralisation von Entscheidungen und Funktionen; Durchgriff der Konzernleitung auf die Tochtergesellschaften.

Firmen, die aufgrund fehlender Auslandserfahrungen oder wegen mangelnder wirtschaftlicher und personeller Kapazitäten den Aufbau eigener Auslandsniederlassungen nicht im Alleingang bewältigen wollen oder können, haben die Möglichkeit zu Kooperationen mit in- und ausländischen Partnern. Ein gemeinsames Auftreten kann neben Mengen- und Kostenvorteilen auch zu Wettbewerbsvorteilen durch ein erweitertes Produkt- und Dienstleistungsangebot führen.
Die Globalisierung vollzieht sich im allgemeinen in mehreren Phasen. Die Analyse und Bewertung der einzelnen Globalisierungspotentiale führt zu einer Darstellung tendenzieller Stufen des Globalisierungsprozesses, die von einer ortsgebundenen Produktion auf dem Weg zum globalen Unternehmen durchlaufen werden können. Die Reihenfolge der einzelnen Globalisierungsstufen ergibt sich aus einer qualitativen Abschätzung der Chancen und Risiken für die einzelnen Unternehmensfunktionen. Da der Globalisierungsprozeß von jedem Unternehmen individuell gestaltet werden muß, sind Abweichungen von dieser Staffelung möglich.
Zur Ausweitung der Absatzmengen sowie zur Aufnahme langfristiger und direkter Anwenderkontakte im Ausland wird auf der ersten Stufe die Absatzfunktion globalisiert. In einem zweiten Schritt sollte dann der Aufbau eines Servicenetzes folgen. Die ständige Präsenz von Servicemitarbeitern und Ersatzteilen vor Ort stellt häufig eine wichtige Voraussetzung für das erfolgreiche Verkaufen von Maschinen im Ausland dar.
Da auch anspruchsvolle Anwender in anderen Teilen der Erde oft die Quelle für Innovationen und Produktverbesserungen sind, kann die Errichtung von Sondierfunktionen für Forschung und Entwicklung in unmittelbarer Nähe der wichtigsten Anwender sinnvoll sein. Diese Sondiereinrichtungen lassen sich häufig gut mit den bereits vorhandenen Absatz- oder Servicebereichen kombinieren.
Ein weiterer Schritt ist die Errichtung von Fabriken zur Endmontage in den wichtigsten Zielmärkten. Durch die Ergänzung der wesentlichen Maschinenkomponenten mit Komponenten lokaler Zulieferer sowie durch die Endmontage vor Ort können Transport-, Material- und Personalkosten reduziert und das internationale Firmenimage verbessert werden.
Mit der fünften Globalisierungsstufe wäre die Beschaffung ins Ausland zu verlagern. Dieser Schritt erscheint jedoch nur sinnvoll, wenn aus der unmittelbaren Nähe zu einem regionalen Beschaffungsmarkt im Ausland deutliche wirtschaftliche Vorteile für die Produktion erwachsen. Mit Hilfe der zur Zeit verfügbaren Informations- und Kommunikationstechnik kann ein globales Beschaffungsmanagement, ausreichend qualifiziertes Personal vorausgesetzt, auch vom Stammhaus aus erfolgreich betrieben werden.

Der Aufbau zusätzlicher Fertigungsstandorte im Ausland ist äußerst kostenintensiv. Mengenvorteile und Erfahrungs- und Lernkurveneffekte einer zentralisierten Fertigung können durch die Kostenvorteile einer Auslandsproduktion nicht immer kompensiert werden. Die sechste Stufe stellt aufgrund der hohen Kosten sowie wegen der zentralen Bedeutung des Fertigungsbereiches für das Gesamtunternehmen einen Quantensprung innerhalb des Globalisierungsprozesses von Maschinenbauunternehmen dar.
Dem Forschungs- und Entwicklungsbereich kommt als Innovationsquelle besonderes Gewicht für die wirtschaftliche Entwicklung von Maschinenbauunternehmen zu. Neben Aspekten der Geheimhaltung und der Nähe zu Unternehmensführung und Fertigung sprechen die hohen Kosten zusätzlicher Forschungs- und Entwicklungsniederlassungen, die relativ homogenen Anforderungen der internationalen Anwender sowie die Qualität deutscher Ingenieure und Naturwissenschaftler für den Verbleib des Forschungs- und Entwicklungsbereiches im Stammhaus.   

Die Unternehmensführung als gestaltendes Element des Globalisierungsprozesses

Die Herstellung von Maschinen und die damit verbundenen Produktionsprozesse unterliegen einem Wandlungsprozeß, der vor allem aufgrund in der Einleitung beschriebener wirtschaftspolitischer Veränderungen an Bedeutung für das Einzelunternehmen gewinnt. Durch die Globalisierung der Wirtschaft eröffnen sich Chancen auf ungesättigte Absatzmärkte sowie auf günstige Bedingungen für die Produktion von Gütern und Dienstleistungen. Es wird zunehmend leichter, dort zu produzieren, wo die Produktionsfaktoren am billigsten oder deren Kombination am erfolgversprechendsten ist.
Viele deutsche Maschinenbauunternehmen stehen erst am Anfang einer aktiven Auseinandersetzung mit den beschriebenen Phänomenen. Die Geschwindigkeit, mit der sich technische oder wirtschaftliche Entwicklungen weltweit durchsetzen und damit direkten Einfluß auf die Wettbewerbsposition deutscher Maschinenhersteller ausüben, wird vermutlich bereits in den nächsten Jahren deutlich ansteigen. Unternehmen, die auch zukünftig erfolgreich im internationalen Wettbewerb bestehen wollen, müssen sich intensiv mit diesem Wandlungsprozeß auseinandersetzen und angemessene Konzepte zur Reaktion entwickeln.
Bei der ortsgebundenen Maschinenproduktion sind die Geschäftsprozesse überwiegend regional zentriert, die Produktion erfolgt ohne nennenswerte Kooperationen mit anderen Unternehmen oder Institutionen. Die wichtigen Absatzmärkte liegen im regionalen Umfeld, die Marktdurchdringung bezogen auf den potentiellen Weltmarkt ist gering. Unternehmen, die auf diese Weise Maschinen herstellen und vertreiben, schöpfen nur zu einem Bruchteil die bestehenden Marktpotentiale aus und können wegen der kleinen Produktionsstückzahlen keine mengenbedingten Kostenvorteile nutzen.
Auf der Stufe der internationalisierten Produktion sind einzelne Geschäftsprozesse durch Direktinvestitionen im Ausland international organisiert, vornehmlich Absatz- und Servicefunktionen. Die Unternehmen kooperieren mit einer kleinen Anzahl von Unternehmen oder Institutionen zur Optimierung ihrer Wertschöpfungsprozesse durch Einbindung von externem Wissen. Die in einzelnen Auslandsmärkten angebotenen Produkte werden unter relativ hohem Bearbeitungs- und Kostenaufwand an die länderspezifischen Anforderungen angepaßt, die Marktdurchdringung ist durch eine Präsenz vor Ort in ausgewählten Ländern im Vergleich zur regionalen Produktion erheblich verbessert.
Die globalisierte Produktion nutzt weltweit die günstigsten Produktionskapazitäten und erschließt möglichst alle potentiellen Absatzmärkte. Sie strebt auf dem Weg einer tendenziellen Standardisierung von Produktion und Produkten nach einer Integration und einer möglichst weitgehenden Zentralisierung von Entscheidungen und Funktionen. Dazu errichten globalisierte Unternehmen ein Netzwerk, bestehend aus eigenen Auslandsniederlassungen und internationalen Kooperationen zur Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette. Durch die Erhöhung der Produktions- und Absatzmengen sowie durch eine Vereinheitlichung von Geschäftsprozessen im global vernetzten Unternehmen können Mengenvorteile erzielt und Kosten durch Vermeidung von Doppeltätigkeiten eingespart werden [10].
Der beschriebene Wandel verdeutlicht, vor welchen tiefgreifenden Umgestaltungsprozessen viele Maschinenbauunternehmen in absehbarer Zukunft stehen. Das Ziel, sich zu einem globalisierten Unternehmen zu entwickeln, gilt prinzipiell für alle Unternehmen. Dabei ist es zunächst unerheblich, wieviele Mitarbeiter in einem Unternehmen zur Zeit beschäftigt sind oder wie hoch der Jahresumsatz ist. Auslandsinvestitionen und die Einbindung internationaler Partner in die eigenen Wertschöpfungsprozesse sind als normale Instrumente im Wachstumsprozeß von Unternehmen zu begreifen und zu nutzen.

Bedeutung einer globalen Unternehmensstrategie
Eine wesentliche Grundvoraussetzung für weltweiten Erfolg sind klare Ziele und Visionen. Anfang und Grundlage von unternehmerischem Erfolg im internationalen Wettbewerb ist das Ziel, Marktführer zu werden, idealerweise sogar Weltmarktführer. Nur mit einem klaren Ziel, einer langfristigen Vision sowie einer äußerst starken Entschlossenheit und dem Willen, dieses Ziel über Jahrzehnte zu verfolgen, kann eine führende Position aufgebaut und gehalten werden [5].
Die meisten Maschinenbauunternehmen bieten hochspezialisierte Produkte und Leistungen für einen relativ begrenzten, stark fokussierten Markt an. Diese enge Marktfokussierung beinhaltet die Gefahr, daß der betreffende Markt zur Erzielung von Mengenvorteilen zu klein wird. Dieser Nischengefahr können die Unternehmen entgehen, indem sie ihren Markt in regionaler Hinsicht ausdehnen. Die erfolgreiche Kombination einer Spezialisierung bezüglich der Produkte einerseits und der globalen Vermarktung andererseits wird dadurch möglich, daß Anwender von einzelnen Maschinenbauprodukten tendenziell über Ländergrenzen hinweg ähnlicher sind als Anwender in verschiedenen Branchen eines Landes [5].
Ein weiteres wichtiges Argument für eine Globalisierung von Unternehmensfunktionen ist, daß die Beziehungen zu den Maschinenanwendern möglichst nicht an fremde Unternehmen delegiert werden sollten. Um die Anwenderkontakte direkt wahrnehmen zu können, ist daher anzustreben, in allen wichtigen Märkten eigene Niederlassungen zu errichten. Darüber hinaus erlaubt nur eine globale Wettbewerbsstrategie, Wettbewerber nirgendwo auf der Welt in Ruhe zu lassen, errungene Marktanteile vor Ort direkt zu verteidigen und auf diese Weise neue Konkurrenten gar nicht erst aufkommen zu lassen [5, 10].
Als Kernziele einer globalen Strategie für Maschinenbauunternehmen sind folglich zu nennen:

• Erschließung neuer Absatzmärkte,

• Schaffung eines weltweiten Servicenetzes,

• Verbesserung der Kostenstruktur durch Mengen- und Standortvorteile,

• Sicherung von Know-how und Zugriff auf weltweite Innovationsquellen sowie

• Besetzung strategischer Marktpositionen zur Bekämpfung der Konkurrenz.

Eine erfolgreiche Globalisierung von Unternehmensfunktionen ist nicht möglich ohne tiefgreifende Veränderungen der Unternehmensorganisation und Unternehmensstruktur. Maschinenbauunternehmen, die erstmals Unternehmensfunktionen ins Ausland verlagern oder internationale Kooperationen eingehen, vollziehen durch diesen Schritt in der Regel auch einen Wandel zu flexibleren und offeneren Geschäftsprozessen.

Kooperative Wertschöpfungsprozesse
Die Umsetzung einer globalen Unternehmensstrategie ist besonders für die vielen kleinen und mittleren Maschinenbauunternehmen im Alleingang kaum zu bewältigen. Fehlende Finanzmittel und unzureichende personelle Kapazitäten hindern die Unternehmen daran, sich über das regionale Umfeld hinaus zu bewegen und dauerhaft in Wachstumsregionen außerhalb Europas Fuß zu fassen. Kooperationen mit in- und ausländischen Unternehmen und Institutionen sind hier oft der einzige pragmatische Lösungsweg.
In einem von hartem Konkurrenzkampf geprägten Wettbewerbsumfeld sind Kooperationen häufig zum Scheitern verurteilt. Doch gerade hier bietet die Heterogenität der Maschinenbaubranche gute Chancen für gemeinsame Aktivitäten von Unternehmen, die aufgrund ihrer unterschiedlichen Produktpalette keine direkten Konkurrenten sind. Ein Zusammenschluß von Unternehmen mit komplementären Produkten und Leistungen ermöglicht zusätzlich die Erweiterung und Vervollständigung des Angebotsspektrums.
Es gilt daher, den Kontakt und die Zusammenarbeit mit anderen Fachzweigen sowie mit anderen Branchen zu intensivieren und auf Potentiale zur Kooperation zu prüfen. Dabei sind in verstärktem Maße auch ausländische Unternehmen und Institutionen in den Kreis möglicher Kooperationspartner einzubeziehen.
Kooperationen stehen grundsätzlich allen Unternehmen offen und schaffen neue Entwicklungschancen auch für kleine und mittlere Unternehmen. Die Aufspaltung des Wertschöpfungsprozesses großer Industrieunternehmen bewirkt, daß viele Arbeiten ausgelagert werden, und zwar an kleinere Unternehmen, die allerdings hoch spezialisiert, gut geführt und technologisch wie kaufmännisch autark sein müssen. Auf diese Weise verändert sich das traditionelle Verhältnis zwischen großen und kleinen Unternehmen. Es handelt sich nicht mehr um eine einseitige Lieferantenbeziehung, sondern um eine echte synergetische Integration ohne die Fesseln technologischer oder administrativer Unterordnung.
Unter diesen Bedingungen kann auch das kleine Maschinenbauunternehmen in einer Strategie der globalen Kooperation außergewöhnliche Entwicklungschancen finden. Im übrigen gilt, daß eine internationale Ausrichtung jedem Unternehmen, unabhängig von seiner Größe, einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil bietet. Die internationale Erfahrung ist nicht eine bloße Ergänzung zur Bearbeitung des heimischen Marktes, sie ist vielmehr eine Antwort auf die Globalisierung der grenzüberschreitenden Märkte. Für jene kleinen Unternehmen, die ihre gegenwärtige Unternehmensgröße nicht als Dauerzustand, sondern als Durchgangsphase auf dem Wachstumspfad ansehen, wird die Suche nach Verbindungen mit internationalen Perspektiven zu einem entscheidenden Wachstumsfaktor.
Doch auch ohne eine Einbindung in die Wertschöpfungskette von Großunternehmen bieten Kooperationen kleinen und mittleren Maschinenbauunternehmen Möglichkeiten zur Erweiterung und Verbesserung ihrer Unternehmenstätigkeit. So sollten Leistungen, die langfristig nachgefragt werden und sich durch geringe Komplexität auszeichnen, durch Teilezulieferung abgedeckt werden. Hierbei hat der Zulieferer aufgrund der geringen Änderungen klar definierter Anforderungen die Möglichkeit, seine Leistungen auf die Bedürfnisse des Abnehmers auszurichten. Eine Spezialisierung aufgrund von Mengenvorteilen ermöglicht dem Zulieferer, die Leistung wirtschaftlicher zu erstellen, als dies dem Abnehmer möglich wäre [3].
Zu kooperativen Wertschöpfungsprozessen finden sich verschiedene Partner für die Bearbeitung wechselnder Aufgabenstellungen zusammen, die auf unterschiedliche Weise Aspekte des Absatzes, des Service, der Forschung und Entwicklung, der Fertigung oder der Finanzierung erfassen können. Dabei sollen sich die jeweiligen Stärken ergänzen. Die Partner qualifizieren sich für die kooperative Wertschöpfung über ihre spezifischen Erfahrungen und die Beherrschung ihrer Kernkompetenzen. Um erfolgreich kooperieren zu können, ist eine Anpassung des jeweiligen Leistungsangebotes an die Leistungsangebote, Anforderungen, Arbeitsweisen und Erfahrungen der Partner erforderlich. Dies setzt den Willen und die Bereitschaft zur Anpassung voraus [3].

Personalmanagement
Unverzichtbar für die erfolgreiche Umsetzung einer globalen Unternehmensstrategie im Maschinenbau ist das Vorhandensein qualifizierter und motivierter Mitarbeiter. Die weltweite Angleichung von Fähigkeiten und Ausbildung konkurrierender Unternehmen führt dazu, daß den moralischen Größen im Unternehmen, der Motivation und Einsatzbereitschaft jedes einzelnen Mitarbeiters eine zentrale Bedeutung zukommt. Neben den Fähigkeiten des Managements wird der Unternehmensgeist zu einer wettbewerbsentscheidenden Größe.
Anpassung und Erweiterung von Mitarbeiterqualifikationen sind in allen Unternehmensbereichen erforderlich. Im Rahmen der voranschreitenden Globalisierung werden verstärkt Mitarbeiter mit Auslandserfahrungen und Fremdsprachenkenntnissen benötigt. Zunehmend wird die Globalisierung auch soziale Kompetenzen in der interkulturellen Zusammenarbeit erfordern. Während es früher noch möglich war, einen Stammhausmitarbeiter, der sich in der Heimat bewährt hatte und zumindest über einige Kenntnisse der Sprache des Gastlandes verfügte, ins Ausland zu senden, so stellt eine solche Personalentscheidung heute oft ein Risiko dar.
Die erfolgreiche Tätigkeit im Ausland erfordert von einem delegierten Mitarbeiter umfassende Kenntnisse der verschiedenen Regelungen vor Ort und die kontinuierliche Anpassung dieses Wissens, hervorragende Sprachkenntnisse sowie die Begabung für den Umgang mit anderen Kulturen. Es ist bekannt, daß deutsche Führungskräfte, besonders in kleinen und mittleren Unternehmen, vielfach noch weit davon entfernt sind.
Aufgrund weltweit existierender nationaler und kultureller Unterschiede im Arbeitsverhalten der Menschen gibt es keinen einheitlichen Managementstil, der zwangsläufig zum Erfolg führt. Die Bedeutung der Anpassungsfähigkeit des einzelnen Managers wie des gesamten Unternehmens wird durch die zunehmende Sensibilisierung des Selbstverständnisses der einzelnen Wirtschaftskulturen noch verstärkt.

Globalisierungspotentiale betrieblicher Teilfunktionen

Absatz
Dem Unternehmensbereich Absatz kommt im Rahmen des Globalisierungsprozesses meist eine Vorreiterrolle zu. Zur Ausweitung der Absatzmengen sowie zu einer ersten Kontaktaufnahme mit internationalen Anwendern können Maschinenbauunternehmen unterschiedliche Wege beschreiten, um ihre Produkte und Leistungen auch außerhalb bekannter Abnahmebeziehungen bekannt zu machen und zu verkaufen. Neben der zeitlich stark begrenzten Präsenz auf internationalen Messen und Ausstellungen sollten die Unternehmen versuchen, längerfristige Absatzbeziehungen zu den interessanten Zielmärkten aufzubauen.
Besonders kleine und mittlere Maschinenbauunternehmen unterhalten nur selten eigene Absatzniederlassungen. Aufgrund zu geringer Verkaufsmengen in Relation zu den Unterhaltskosten einer eigenen Niederlassung oder wegen fehlender Risikobereitschaft nutzen sie häufig die Dienstleistungen von Absatzmittlern vor Ort. Als Absatzmittler können eingesetzt werden:

• Handelsvertreter,

• Makler,

• Kommissionäre,

• Verkaufsgesellschaften,

• Reisende,

• Verkaufsniederlassungen anderer Unternehmen,

• Handelshäuser,

• Export- oder Importgroßhändler

• sowie Einzelhändler.

Bei der Entscheidung, welche Absatzmöglichkeiten zur Anwendung kommen, werden häufig die finanziellen Aspekte den strategischen Erfordernissen übergeordnet. Von strategisch zentraler Bedeutung für den weltweiten Unternehmenserfolg ist der direkte Kontakt zu potentiellen Anwendern. Zusätzliche Vorteile von eigenen Absatzmitarbeitern im Zielmarkt sind der positive Einfluß auf das Firmenimage sowie eine unmittelbare Informationsgewinnung.
Darüber hinaus ist gerade für die häufig komplizierten, erklärungsbedürftigen Produkte des Maschinenbaus eine Präsenz vor Ort besonders wichtig. Unabhängige Handelsvertretungen besitzen in der Regel nicht das notwendige Wissen, um den potentiellen Anwendern das Produkt genau erklären und die wesentlichen Vorzüge herausarbeiten zu können. Oft fehlt es zusätzlich an Motivation und Konzentration auf das einzelne Produkt, da Handelsvertreter häufig für mehrere Unternehmen gleichzeitig arbeiten und so die Produkte nicht immer mit hundertprozentigem Einsatz vertreten.

Absatzkooperationen
Vor dem Hintergrund der beschriebenen Vorteile eigener Absatzmitarbeiter in globalstrategischen Märkten sollten
auch kleine und mittlere Maschinenbauunternehmen dazu übergehen, den Absatz zu globalisieren. Finanzielle und personelle Engpässe sowie bestehende Risiken können durch das Eingehen von Absatzkooperationen umgangen werden. Maschinenbauunternehmen, die mit anderen Unternehmen gemeinsame Absatzniederlassungen aufbauen, sollten keine Konkurrenten sein und im Idealfall komplementäre Produkte anbieten. Zur Erreichung der kritischen Umsatzmenge darf auch der Verkauf von Fremdfabrikaten für eine weltweite Absatzorganisation kein Tabu sein.
Wie bei Kooperationsbemühungen in den anderen Unternehmensfunktionen sollten im Absatzbereich internationale Kooperationspartner bei der Auswahl berücksichtigt werden. In den ausländischen Absatzniederlassungen sollten in jedem Fall einheimische Mitarbeiter beschäftigt werden, da diese nicht nur mit der Sprache und den kulturellen Bedingungen des Marktes vertraut sind, sondern auch für ein positives internationales Image des Unternehmens sorgen können.

Service
Angesichts vorhandener Kostennachteile ist eine Positionierung deutscher Maschinenbauprodukte über den Preis nur in seltenen Fällen möglich. Die Leistungsfähigkeit und Qualität des Servicebereiches wird beim Verkauf von Maschinenbauprodukten zunehmend zu einem zentralen Bewertungskriterium. Tatsächlich bietet der Servicebereich gute Voraussetzungen, zu einem Wettbewerbsvorteil ausgebaut zu werden, da er einen Unternehmensbereich mit kontinuierlichem Anwenderkontakt darstellt. Durch die hohe Kontakthäufigkeit bietet er die Chance zum Aufbau von Anwenderloyalität und Folgegeschäften und wirkt damit als dynamische Marktschranke für die Konkurrenz. Mit dem direkten Anwenderkontakt wird ein Informationsrückfluß des Anwenders über eigene Produkte und die der Konkurrenz ermöglicht. Damit ist der Service ein Ansatzpunkt für Fehlerentdeckung und legt mögliche Innovationsrichtungen im Sinne des Anwenders nahe.
Maschinenbauunternehmen, die ihren Anwendern ein weltweit engmaschiges Servicenetz anbieten können, das schnell und zuverlässig Störungen bei Maschinen und Anlagen beseitigt, besitzen gegenüber Konkurrenten ohne ein solches Servicenetz einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil. Zusätzlich gewinnen die Schulung von Bedienpersonal und einheimischen Servicemitarbeitern vor Ort sowie eine intensive technische Betreuung und Beratung der Anwender an Bedeutung. Diese Servicedienstleistungen müssen in der Regel lokal erbracht werden.

Vom Stammhausservice zur ständigen Präsenz vor Ort
Neben technischen Serviceleistungen, die mit einem direkten Arbeitseinsatz an den betroffenen Maschinen verbunden sind, können andere Servicebereiche unter Ausnutzung innovativer Informations- und Kommunikationstechniken im Stammhaus verbleiben oder global ausgegliedert werden. Beispiele hierfür sind dezentrale Prozeßsteuerung und -kontrolle, Ferndiagnose oder Fehlerfrüherkennung über das Internet sowie ein internationaler 24-Stunden-Notruf.
Die Globalisierung von technischen Servicefunktionen kann bis zu einem gewissen Grad durch Reisen von Stammhausmitarbeitern zu den internationalen Anwendern abgedeckt werden. Ein weiterer Schritt ist die zeitweilige Entsendung von Servicemitarbeitern aus dem Stammhaus ins Ausland. Ein häufiges und vor allem schnelles Eingreifen erfordert jedoch meist die ständige Präsenz von Servicemitarbeitern und Ersatzteilen vor Ort. Darüber hinaus vermittelt das Vorhandensein einer lokalen, technisch kompetenten Serviceniederlassung dem Anwender ein zusätzliches Gefühl von Sicherheit und untermauert die Bedeutung des Anwenders und der Region für das Unternehmen.

Globale Service-Kooperationen
Der Aufbau eines eigenen Servicenetzes in wichtigen Zielmärkten ist aufwendig und für viele kleine und mittlere Maschinenbauunternehmen nicht im Alleingang zu bewältigen. Ist für ein Unternehmen eine kombinierte Auslandsniederlassung mit eigenen Absatz- und Servicemitarbeitern unrentabel, bleibt die Möglichkeit zur Kooperation mit anderen Unternehmen. Ferner unterstützen einzelne Landesregierungen den Aufbau von Handels- und Dienstleistungszentren im Ausland, von denen aus deutsche Maschinenbauunternehmen kostengünstig operieren können.
Für den Servicebereich gilt wie für die anderen Unternehmensaktivitäten: Beziehungen zu Anwendern sollten möglichst selbst wahrgenommen werden. Die Kooperation mit anderen Unternehmen ist oftmals nur der zweitbeste Weg. Doch zur Erzielung internationaler Wettbewerbsvorteile kann es sinnvoller sein, ein globales Servicenetz mit anderen Unternehmen gemeinsam aufzubauen und zu unterhalten, als dem potentiellen Anwender keine Serviceniederlassung in seiner unmittelbaren Nähe nennen zu können.

Beschaffung
Für viele Unternehmen liegt der Hauptgrund einer globalen Beschaffung darin, die teilweise erheblichen länderspezifischen Unterschiede beim Herstellkostenniveau auszunutzen. Die Materialkosten können durch den Einkauf zu den jeweils günstigsten Preisen auf internationalen Beschaffungsmärkten erheblich reduziert und dadurch Standortnachteile kompensiert werden. Ein weiterer Grund für globale Beschaffungsaktivitäten liegt in der Notwendigkeit, im Inland fehlende Rohstoff-Ressourcen direkt am ausländischen Markt zu beziehen. Zur Sicherung der Materialversorgung kann eine weltweite Ausrichtung der Beschaffung unerläßlich sein.
Globale Beschaffungsmärkte aktiv zu nutzen, bedeutet jedoch nicht nur, von kurzfristigen Kostenvorteilen, sondern langfristig von der größer gewordenen Transparenz des Weltmarktes zu profitieren. Ein globales Beschaffungsmanagement gibt Maschinenbauunternehmen die Möglichkeit, den weltweiten Fortschritt, das Know-how von Lieferanten sowie die Stärken und Schwächen der verschiedenen Beschaffungsmärkte zu vergleichen und dadurch nicht nur die Kosten des Beschaffungsobjektes zu verringern, sondern auch die Qualität der Produkte zu verbessern [9].

Mitarbeiterqualifizierung
Beabsichtigt ein Maschinenbauunternehmen, globales Beschaffungsmanagement zukünftig zu einem festen Bestandteil seiner Unternehmensstrategie zu machen, sind die betroffenen Mitarbeiter auf die neuen Aufgaben durch gezielte Qualifizierungsmaßnahmen vorzubereiten. Die Anforderungen beschränken sich nicht auf die Beherrschung der englischen Sprache. Gefragt sind umfassend qualifizierte Mitarbeiter mit ausgeprägten kommunikativen Fähigkeiten und interkulturellen Erfahrungen. Auch wenn diese Forderung selbstverständlich klingt, in der betrieblichen Praxis stellt die mangelnde Qualifikation häufig ein zentrales Problem dar, das bis zu inneren und offenen Blockaden der Mitarbeiter und damit zwangsläufig zum Scheitern der globalen Beschaffungsstrategie führen kann.
Darüber hinaus müssen sowohl die verwendeten Unterlagen als auch die Systemunterstützung für eine internationale Zusammenarbeit geeignet sein. In vielen kleinen und mittleren Maschinenbauunternehmen bedeutet dies eine Abkehr von alten Gewohnheiten. So kann das Internet als wesentliche Ergänzung zum Telefon verstärkt bei der Beschaffung eingesetzt werden. Dazu sind beispielsweise Firmenunterlagen sowie Anfrage- und Beschaffungsformulare in den Sprachen der wichtigsten Zielländer und unter Berücksichtigung kulturspezifischer Anforderungen zu gestalten.
Rechnerunterstützte Systeme in der Beschaffung sollten länderspezifische Vertragsbedingungen, Termine, Zusatzkosten, Zollformalitäten und Währungsaspekte berücksichtigen. Technische Unterlagen sind zumindest in englischer Sprache zur Verfügung zu stellen. DIN-Normen und nationale Bezeichnungen oder Handelsnamen sollten vermieden werden. Die von der Konstruktion erstellten Zeichnungen müssen ebenfalls in englischer Fassung vorliegen und wenn möglich mit den Konstrukteuren des ausländischen Lieferanten abgestimmt sein.
Eine zentrale Beschaffungsfunktion wird in der Regel am Ort der Hauptfertigung angesiedelt sein. Auch bei dezentralen, global verteilten Fertigungsstandorten empfiehlt sich ein zentraler Beschaffungsbereich. Bei Beschaffungsaufgaben für ausländische Niederlassungen ist sowohl die Reisetätigkeit der zentralen Beschaffungsmitarbeiter zu erhöhen als auch auf Informationen der im Ausland ansässigen Mitarbeiter zurückzugreifen.

Lieferanten
Wichtige Elemente einer innovativen Beschaffungsstrategie sind ferner

• die Konzentration auf wenige ausgewählte Lieferanten,

• eine enge Integration der Lieferanten in den Entscheidungsprozeß sowie

• langfristige Verträge für Kernlieferanten mit Laufzeiten zwischen drei und sieben Jahren.

Bei der Auswahl von Lieferanten im Ausland sind ebenso wichtig wie der Einkaufspreis Kriterien wie

• Zuverlässigkeit,

• Lieferbereitschaft,

• die Qualität der Produkte und die damit verbundene Qualitätssicherung sowie

• die Zahlungsbedingungen.

Beschaffungskooperationen
Der Aufwand, der für globale Beschaffungsaktivitäten betrieben werden muß, ist oftmals für kleine und mittlere Unternehmen aus finanziellen und personellen Kapazitätsgründen nicht durchführbar. In kleinen Firmen besteht die Beschaffungsabteilung häufig aus nur wenigen Mitarbeitern, welche in der Regel nicht vom normalen Tagesgeschäft freigestellt werden können. Die mit einer intensiven internationalen Marktbearbeitung verbundenen Aufgaben sowie die erforderlichen Reisetätigkeiten stellen für solche Unternehmen deshalb oft ein großes Problem dar.
Aus diesen Gründen empfiehlt sich die Bildung von Beschaffungskooperationen, um sich so entweder durch gegenseitige Dienstleistungen oder durch die Gründung einer gemeinsamen Beschaffungsgruppe Vorteile auf globalen Beschaffungsmärkten zu verschaffen. Die an einer internationalen Beschaffungskooperation beteiligten Maschinenbauunternehmen sollten dabei eine ähnliche Bedarfsstruktur aufweisen und keine unmittelbaren Konkurrenten sein.
Das Eingehen von Beschaffungskooperationen führt einerseits zu einer Mengenbündelung der einzukaufenden Waren und damit zu Preisvorteilen, andererseits teilen sich die beteiligten Unternehmen die Kosten des hierfür notwendigen Personal- und Verwaltungsaufbaus wie beispielsweise Kosten für Übersetzungen und Reisen. Ferner werden die Risiken für jedes einzelne beteiligte Unternehmen reduziert. Zudem können Beschaffungskooperationen dazu dienen, das jeweils vorhandene Einkaufs- und Qualitäts-Know-how auszutauschen.

Fertigung
Der Fertigungsbereich besitzt in Maschinenbauunternehmen eine zentrale Stellung. Häufig wird im Rahmen der Standortdiskussion sogar von einem Primat des Fertigungsstandortes ausgegangen, um darauf aufbauend die Plazierung anderer Funktionsbereiche abzuleiten. Viele Maschinenbauunternehmen sind historisch betrachtet aus kleineren Werkstätten entstanden, die sich erst im zeitlichen Verlauf zu Fabriken entwickelt haben. Ein weiterer Grund für die große Bedeutung von Standortentscheidungen bezüglich der Fertigung liegt in dem erheblichen Ressourceneinsatz, der mit dem Aufbau von neuen Fertigungskapazitäten im Ausland verbunden ist. Dieser Einsatz ist oft bedeutend höher, als bei anderen Unternehmensfunktionen und kann in manchen Fällen die Aufgabe des alten Produktionsstandortes bedeuten.
Zudem wirkt sich eine Entscheidung für die Globalisierung der Fertigung auf die Zusammenarbeit mit den anderen Funktionsbereichen in starkem Maße aus. Zusätzlich unterliegen Fertigungsstandortentscheidungen durch das Ausmaß der damit verbundenen Beschäftigungswirkungen oft erheblichen politischen Einflüssen.
Unabhängig vom Fertigungsstandort begünstigt im Maschinenbau zunächst das Vorhandensein weltweit relativ homogener Anwenderbedürfnisse in besonderem Maße die Standardisierung der Produkte und die darauffolgende Fertigungskonzentration. Es ist daher zu prüfen, ob eine zentralisierte Fertigung einer internationalen Aufsplittung von kleinen Fertigungsstandorten vorzuziehen ist. Neben Mengenvorteilen sind Lern- und Erfahrungskurveneffekte ebenfalls ein Argument zugunsten einer zentralisierten Produktion [10].

Die Fertigungstiefe
Entscheidet sich die Unternehmensführung prinzipiell für einen Verbleib der Fertigung in Deutschland, so können bestehende Kostennachteile durch eine Optimierung der Fertigungstiefe und das Eingehen globaler Kooperationen minimiert werden.
Mit der Optimierung der Fertigungstiefe verfolgen Maschinenbauunternehmen das Ziel, die optimale Kombination von Eigenfertigung und Fremdbezug zu realisieren. Unter Fertigungstiefe wird das Ausmaß verstanden, in dem benachbarte Produktionsstufen innerhalb eines Unternehmens erstellt werden. Formelmäßig wird die Fertigungstiefe als Quotient aus Bruttowertschöpfung und Bruttoproduktionswert definiert. Unter Vernachlässigung von Bestandserhöhung beziehungsweise -minderung entspricht der Bruttoproduktionswert dem Umsatz. Die Diskussion über die Fertigungstiefe eines Unternehmens konzentriert sich im allgemeinen auf die Leistungen, die ein Unternehmen durch Fremdvergabe von Teilen, Baugruppen und Modulen zukaufen kann, um damit die eigene Fertigungstiefe zu reduzieren [2].

Keine Fremdvergabe bei Kerntechnologien
Der Definition der Kernkompetenzen kommt eine zentrale Bedeutung zu, da in ihnen der Ausgangspunkt aller Fremdvergabeüberlegungen liegt. Zu den Kernkompetenzen können Teile, Baugruppen und Module sowie Fertigungstechnologien gezählt werden. Zunächst muß das Maschinenbauunternehmen festlegen, ob es sich bei dem betrachteten Teileumfang um eine späte Fertigungsstufe handelt, und ob das im Unternehmen eingesetzte Fertigungsverfahren wettbewerbsfähig ist. Sind für die Herstellung eines Teileumfangs Spezialfähigkeiten in Konstruktion und Fertigung sowie spezielle Betriebsmittel erforderlich, so ist dieser Teileumfang als Kernkompetenz einzuordnen. Teile, Baugruppen und Module, die eine Kernkompetenz darstellen, bestimmen maßgeblich die Produktqualität. Fertigungsverfahren, die ein mittleres bis hohes Differenzierungspotential generieren, gelten als Kerntechnologien und sollten wegen ihrer Wettbewerbsrelevanz nicht fremdvergeben werden [2].
Neben der Ermittlung der strategischen Bedeutung des an Fremdfirmen zu vergebenden Teileumfangs spielt die Kompetenz des Lieferanten eine zentrale Rolle. Eine schrittweise Abgabe der Teile- und Komponentenfertigung an Lieferanten kann die oftmals historisch gewachsene hohe Fertigungstiefe reduzieren und ermöglicht eine Fokussierung des eigenen Ressourceneinsatzes auf die wesentlichen Wertschöpfungsprozesse.

Beteiligung an ausländischen Fertigungsanlagen
Treten bei der Standortentscheidung Aspekte wie die Reduzierung von Währungseinflüssen, die Vermeidung protektionistischer Maßnahmen oder die rechtzeitige Besetzung strategischer Marktpositionen in den Vordergrund, kann eine Verlagerung von marktnahen Fertigungsbereichen zur Abdeckung des regionalen Marktpotentials in Form von Direktinvestitionen erforderlich werden.
Investitionen in oder Beteiligungen an Fertigungsanlagen an ausländischen Standorten kommen auch dann in Frage, wenn eine vertraglich geregelte Zusammenarbeit mit unabhängigen Zulieferern unverhältnismäßig hohe Kosten verursacht und einen unzureichenden Einfluß auf die zu verlagernden Produktionsprozesse hat. Die Kosten solcher Vertragsvereinbarungen betreffen vorwiegend die Sicherstellung der Eigentumsrechte am transferierten Know-how und die prozeßübergreifende Qualitätssicherung des Endprodukts [10].

Verlagerung von Fertigungsbereichen ins Ausland
Der Aufbau eigener Fertigungsstätten an mehreren internationalen Standorten ist in der Regel nur großen Maschinenbauunternehmen möglich, die über ausreichend große Stückzahlen zur wirtschaftlichen Herstellung verfügen. Diese Unternehmen können Maschinen dort bauen, wo sich die Anwender befinden.
Doch auch Maschinenbauunternehmen, die sich zur Zeit nicht in der Lage sehen, Fertigungsbereiche ins Ausland zu verlagern, sollten zumindest zur Endmontage über den zukünftigen Aufbau von Fabriken in den wichtigsten Zielmärkten nachdenken. Die Kombination der Kernkomponenten aus dem Stammhaus mit zugelieferten Maschinenteilen aus lokaler Produktion kann neben verringerten Transport- und Materialkosten die Herstellkosten durch den Einsatz ansässiger Montagemitarbeiter deutlich reduzieren.
Darüber hinaus wird sich eine Zusammenarbeit mit lokalen Anbietern, und sei es zunächst nur in Form einer Integration einzelner Maschinenkomponenten, der Endmontage und Betriebsprüfung, positiv auf das internationale Image des Unternehmens auswirken. Aus Sicht eines ausländischen Kunden könnte eine deutsche Maschine dann zusätzlich zur Bezeichnung »Made in Germany« beispielsweise mit dem Slogan »Assembled an Tested in Your Country« versehen werden.
Diese Entwicklung gewinnt zunehmend an Bedeutung, da das Argument, nur in Deutschland seien qualifizierte Fachkräfte zur Herstellung und Montage hochwertiger Maschinen zu finden, langfristig keinen Bestand haben wird. Bereits jetzt sind viele Schwellenländer in der Lage, gut ausgebildete Mitarbeiter für komplexe Fertigungsaufgaben bereitzustellen.

Forschung und Entwicklung
Die Standortwahl für Forschung und Entwicklung (F&E) erfolgt in vielen Maschinenbauunternehmen bislang eher zufällig. Zumeist wird F&E dort betrieben, wo gefertigt wird und von wo aus die Absatzaktivitäten gelenkt werden. F&E ist in vielen Unternehmen eine typische »Hauptquartier-Funktion« und befindet sich fast regelmäßig im Stammland. Angesichts international unterschiedlicher Marktbedingungen und länderspezifischer Kompetenzen, auch in der Hervorbringung neuen Wissens, müssen Standortentscheidungen für F&E durchaus als eigenes Thema innerhalb der Unternehmensstrategie von Maschinenherstellern angesehen werden (vgl. auch Kap. 07.06).
Neben globalen Produkten gehört zum Herz einer globalen Strategie für F&E, daß sie den gesamten globalen Markt und nicht nur einzelne Länder bedienen muß. Die Ansiedlung und das Management der F&E-Aktivitäten kann bedeutende Auswirkungen darauf haben, wie gut diese Aktivitäten eine globale Funktion unterstützen. Es spricht einiges dafür, daß die F&E-Ergebnisse den Endmärkten am besten dienen, wenn die Aktivitäten ebenfalls in diesen Märkten angesiedelt sind. Eine globale Strategie für F&E muß diese Anforderung jedoch mit einigen anderen Anforderungen in Einklang bringen [10]:

• Eine globale F&E muß Wissens- und Informationsquellen anzapfen können, wo auch immer auf der Welt diese angesiedelt sind.

• Eine globale F&E muß Wissen an das F&E-Management weitervermitteln, wo auch immer sich dieses befindet.

• Die zentrale Managementfunktion muß sicherstellen, daß dieses Wissen entsprechend verwendet wird.

• Es muß ein Verfahren zur globalen Festlegung der Prioritäten geben, und zwar nach strategischem Bedarf und nicht nach geographischer Nähe. Andernfalls werden die F&E-Mitarbeiter eher den Projekten jener Manager den Vorzug geben, die sie täglich sehen, als Projekten aus fremden Ländern.

• Eine globale F&E muß globale Produkte entwickeln können, die für große nationale Märkte maßgeschneidert sind.

Alle diese Anforderungen müssen erfüllt werden, während gleichzeitig die Notwendigkeit, eine kritische Menge und Größenvorteile zu erzielen, nicht vernachlässigt werden darf.
Grundsätzlich ist auch für ein effizientes Innovationsmanagement eine Minimalkonfiguration an F&E-Ressourcen erforderlich. Eine leistungsstarke F&E braucht heutzutage tendenziell mehr hochqualifizierte Mitarbeiter als noch vor wenigen Jahren, um die zunehmend komplexeren F&E-Projekte unter dem sich verschärfenden Zeitdruck erfolgreich abwickeln zu können. Zur schnelleren Hervorbringung von Spitzentechnologie sind moderne Forschungseinrichtungen in Form von Laborgeräten, Rechnern oder Anwendungssoftware erforderlich, die kontinuierlich auf dem neusten Stand zu halten sind. Hier stoßen besonders kleine und mittlere Maschinenbauunternehmen häufig an die Grenzen ihrer eigenen Kapazitäten.
Internationale F&E-Kooperationen bilden vor diesem Hintergrund eine Möglichkeit, den Beschränkungen der eigenen Unternehmensdimensionen durch Erweiterung des Aktionsraumes, durch Synergieeffekte und Kostenvorteile gemeinsamer Innovationsprojekte zu begegnen. Die Forschung und Entwicklung hat in diesem Fall die Entwicklungsaufgaben an die Kompetenzen der Kooperationspartner anzupassen und den Prozeß der Produktentwicklung arbeitsteilig durchzuführen [1].

Nähe zu den Kunden
Ein besonders wichtiger Aspekt bei der Ansiedlung von F&E im Maschinenbau ist die Nähe zu internationalen Top-Kunden, auch wenn diese unbequem sind und die Ansprüche ständig erhöhen. Doch gerade über die engen Beziehungen zu solchen Top-Kunden können die Unternehmen selbst an die Weltspitze aufsteigen, da Top-Kunden exzellente Quellen für neue Ideen und Innovationen darstellen. Darüber hinaus können die F&E-Mitarbeiter vor Ort besser und gezielter auf die Bedürfnisse der sehr anspruchsvollen Anwender eingehen. Diese Taktik kann auch Vorteile für den Heimatmarkt bringen [5, 10].

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