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Vernetzung und Partnering als Fundament für innovatives Unternehmertum
von Bill Boardman, Robert Crooker

Aufgrund der Erkenntnis, daß sie alleine nicht erfolgreich sein können, bauen innovative Unternehmen Partnernetze auf, um so die Vorlaufzeit verkürzen, eine breite Palette an zugkräftigen Produkten und Dienstleistungen entwickeln und im Zuge dessen über lange Zeiträume ein hohes Ertragsniveau halten zu können. Diese Marktführer messen dem mit externen Netzen und Partnern verbundenen Nutzen hohe Priorität bei. Sie werden von Kapitalgebern und Konkurrenz als die innovativsten angesehen, da sie aufgrund ihres kontinuierlichen Angebots an marktformenden und die Kundenerwartungen übertreffenden Produkten auf Dauer hohe Renditen erwirtschaften. Der Aufbau einer erweiterten Unternehmenstätigkeit ist wesentlicher Bestandteil ihrer Innovationsstrategie.
 

Stichworte: Was hat sich verändert?, Warum gehen innovative Unternehmen Partnerschaften ein?, Wo gehen Unternehmen Partnerschaften ein?, Vertikale Partnerschaften, Effektives Partnering im Rahmen eines leistungsstarken Managements, Zusammenfassung.

Was hat sich verändert?

Traditionell orientierte Unternehmen waren der Ansicht, alle Kompetenzen, die sie für ihre Geschäftstätigkeiten brauchten, intern aufbauen und selbst besitzen zu müssen. Es entstanden eindrucksvolle Abteilungen für Forschung, Entwicklung und Technik; unternehmenseigene Vertriebsnetze wurden aufgebaut, und die geschäftlichen Beziehungen basierten üblicherweise auf Kauf/Verkaufsverträgen. Im Gegenzug dazu haben manche ein ganz anderes Geschäftsmodell übernommen und eine erweiterte Unternehmenstätigkeit verwirklicht, bestehend aus einem Netz an Beziehungen zu anderen Wirtschaftseinheiten wie Zulieferbetrieben, Universitäten, staatlichen Forschungsinstituten und manchmal sogar zu Konkurrenten. Diese Beziehungen sind genau gestaltet, je nach Bedarf manchmal als reine Kauf-Verkaufsvereinbarungen, öfter noch als echte Partnerschaften, in deren Rahmen das jeweilige Unternehmen und sein Partner gemeinsam investieren und die Gewinne unter sich aufteilen. Erfolgreiche Innovatoren - Unternehmen, die ihren Anteilseignern, Kunden, Angestellten, Lieferanten und Partnern einen außerordentlichen Wert und Nutzen bieten - greifen bei Entwicklung und Management ihrer Partnerschaften vor allem auf fest umrissene Strategien, Prozesse, Ressourcen und Organisationsstrukturen zurück. Diesen »außergewöhnlichen Wert« bezeichnen wir als Innovation PremiumTM. Im vorliegenden Kapitel wird erörtert, wie Unternehmen diesen »Bonus« durch Partnering erzielen.
Die Klientenarbeit einer namhaften Unternehmensberatung (gestützt auf Innovation PremiumTM und Innovationserhebung) zeigt, wie deutlich sich Unternehmen wie Hewlett Packard, Merck, Chrysler, Microsoft (und andere erfolgreiche Betriebe) von den übrigen Teilnehmern in ihrer jeweiligen Branche abheben. Sie sehen Partnering als wichtigen Bestandteil ihrer Innovationsstrategie an und zeichnen sich durch den Aufbau eines umfangreichen Partnerportfolios im Rahmen einer erweiterten Unternehmenstätigkeit aus. Der Aufbau einer erweiterten Unternehmenstätigkeit durch Partnering und Vernetzung gehört zu den zentralen Erfolgsfaktoren, denen sich innovative Unternehmen zuwenden, um einen Innovation PremiumTM zu erzielen. Mit dieser Maßnahme können erfolgreiche Unternehmen Kompetenzen und Technologieplattformen erwerben und in neue und gewinnbringende Produkt- und Vertriebskanäle integrieren.

Das Bestreben, durch erweiterte Unternehmenstätigkeit einen Innovation PremiumTM zu erzielen, ist branchenübergreifend. In der Flugzeugbranche geben aus Zulieferern, Kunden und Konkurrenzunternehmen bestehende Gruppen bei größeren staatlichen Waffensystemaufträgen in der Regel gemeinsam ein Angebot ab. In der Luftfahrtindustrie sind strategische Zusammenschlüsse ein wesentlicher Bestandteil der Strategie einer Fluggesellschaft in bezug auf den Flugstreckenzugang wie auch auf die Markenidentität. In der Automobilindustrie sind OEM wie Chrysler beim Technologie-Sourcing besonders erfolgreich gewesen. In der Computerindustrie haben einige Hersteller von PCs und Workstations den Innovation Premi
umTM durch kreative Parnterschaftsprogramme erzielt.

Warum gehen innovative Unternehmen Partnerschaften ein?

Innovative Unternehmen bauen ein weitläufiges Partnernetz auf, um sich neu ergebende Marktchancen wahrzunehmen, indem sie zur Beschleunigung des Technologietransfers interne wie externe Kompetenzen erwerben und unternehmensbezogen nutzen. Der Aufbau einer erweiterten Unternehmenstätigkeit läßt sich aus drei primären Gesichtspunkten beleuchten (Abb. 1):

Abb. 1: Weshalb Unternehmen Partnerschaften eingehen

• Zeiteinsparung durch Technologiekommerzialisierung und Roll-out - Innovative Unternehmen stehen, wie die meisten Betriebe, vor der ständigen Herausforderung durch immer kürzere Produktentwicklungszeiten der Konkurrenz und immer höhere Ansprüche der Kunden. Innovative Unternehmen sehen diese Entwicklungen jedoch als Chancen und gehen bereitwilliger Partnerschaften ein, um die Technologiekommerzialisierung zu beschleunigen und die Ersten auf dem Markt zu sein. So ist der Roll-out der Boeing 777 das jüngste internationale Beispiel für ein Unternehmen, das die Vorlaufzeit durch ein weitläufiges Partnernetz verkürzt hat.

• Kapazitätserweiterung durch Technologie-Venturing und Partnering - Steigende Produktentwicklungskosten, gekoppelt mit den Produktstandards und der Notwendigkeit, Fremdtechnologien immer stärker einzubinden, übersteigt oft die Kapazität eines Unternehmens. Innovative Unternehmen bauen ein weitläufiges Kontakt- und Partnernetz auf, um sich stabile Produktportfolios und Auslagerungsmöglichkeiten zu sichern. Microsoft ist ein gutes Beispiel für den Aufbau eines weitläufigen Netzes von Entwicklern, durch das Einfluß und Anwendungsbasis des Windows Betriebssystems erweitert wird.

• Sicherung von Wettbewerbsvorteilen durch Technologie-Outsourcing und Kooperation - Äußerst erfolgreiche Unternehmen führen Outsourcing meist im größeren Umfang durch als andere. Sie investieren normalerweise intern in zentrale oder bestimmende Technologien, also diejenigen, die zur Erzielung und Sicherung hoher Wettbewerbsvorteile über lange Zeiträume von wesentlicher Bedeutung sind. Basistechnologien, das heißt diejenigen, die aus einer Vielzahl von Quellen in Fülle bezogen werden können und normalerweise ausgereift oder gar fast schon überholt sind, werden in der Regel im Unterauftrag bezogen. Dadurch entsteht ein Netz aus Technologiebezugsquellen, das langfristig zu einem loyalen und bewährten Lieferantennetz führt, mit dem das Unternehmen bei neuen und aufregenden Projekten zusammenarbeiten kann. Bei Überprüfung der Aktienkursentwicklung in der Automobilindustrie seit 1989 zeigt sich, daß Chrysler mit seiner innovativen Kultur und der daraus resultierenden Finanzleistung die Konkurrenz hinter sich gelassen hat. Das Unternehmen brachte über ein Netz aus Sourcing- und Partnering Produkte schneller auf den Markt als seine Konkurrenten. Obwohl der Umfang des technischen Personals bei Chrysler dem Vergleich mit den größten Konkurrenzunternehmen nicht standhält, liegen die Gewinnspannen über den Brancheneckdaten, und das in einem Industriezweig, der als gesättigt gilt.

Viele Unternehmen messen dem Einsatz externer Technologien eine wesentliche Bedeutung für ihren zukünftigen geschäftlichen Erfolg bei (Abb. 2). Eine unlängst von Arthur D. Little durchgeführte Erhebung ergab, daß bei Unternehmen eine hohe Bereitschaft zur betrieblichen Zusammenarbeit besteht, um die Technologie weiterzuentwickeln, Kompetenzlücken zu schließen und Vorlaufzeitprobleme zu bewältigen.

Abb. 2: Bedeutung des Einsatzes externer Technologien

In nahezu jedem Industriezweig war man allgemein der Überzeugung, daß für die Bewältigung zahlreicher Belange, von Produktentwicklung und Marktzugang bis hin zu Kompetenzausgleich, der Einsatz externer Technologien erforderlich ist (Abb. 3).

Abb. 3: Hauptbeweggründe bei Kooperation zur Technologieentwicklung  

Wir haben herausgefunden, daß innovative Unternehmen ihre Wettbewerbs- und Technologieposition im Vergleich zur Marktattraktivität insgesamt genau überprüfen, um festzulegen, wo und mit wem sie eine Partnerschaft eingehen (Abb. 4). Obwohl Analysen dieser Art eine offene und ehrliche Beurteilung der internen Stärken und Schwächen erfordern, weisen die meisten erfolgreichen Unternehmen bereitwillig darauf hin, in welchen Bereichen sie den Wert steigern und ausschöpfen können und in welchen andere besser sind.

Abb. 4: Prioritätsschwerpunkt bei Kooperation zur Technologieentwicklung

In der Pharmaindustrie beispielsweise gehören Partnerschaften sowohl im Hinblick auf Marktzugang als auch auf Technologieentwicklung zur standardmäßigen Vorgehensweise. Pfizer, ein Unternehmen, das branchenintern von vielen als innovativ angesehen wird, hat in einem Industriezweig, in dem bei unzähligen Medikamenten der patentrechtliche Schutz allmählich abläuft, seinen Produktabsatzweg effektiv ausgebaut. Im Gegensatz zur Konkurrenz hat Pfizer ein Netz innovativer Partneringverträge mit Unternehmen wie Warner-Lambert, Esai Japan (erst Konkurrent, jetzt Verbündeter), Searle und zahllose Biotechnologieunternehmen aufgebaut.
Im allgemeinen gestalten viele Unternehmen ihr Partnering nach Bedarf. Allerdings erkennen die meisten innovativen Firmen, daß der effektive Einsatz externer Technologien und Kompetenzen von entscheidender Bedeutung ist. Sie besitzen die Schlüsselerfolgsfaktoren für eine wirkungsvolle Zusammenarbeit und sind bekannt für ihre Wertschöpfungsfähigkeit.  

Wo gehen Unternehmen Partnerschaften ein?

Eine Forschung zeigt, daß die meisten Unternehmen vorwiegend im Bereich des Technologie-Venturing und der Sourcing-Tätigkeiten Partnerschaften mit ihren Zulieferern eingehen. Auf Universitäten und bundesstaatliche Labors wird vor allem für die Unterstützung bei grundlegenden Forschungsarbeiten oder Spezialmaßnahmen zurückgegriffen, bei denen entweder spezielle Kenntnisse oder Einrichtungen erforderlich sind. Verblüffenderweise gehen nordamerikanische Unternehmen häufiger Partnerschaften mit Universitäten ein als ihre europäischen Gegenparts - eine Gelegenheit für Unternehmen in Frankreich, Deutschland und anderen Ländern, ihre Unternehmenstätigkeit durch die Kerntechnologien der Universitäten zu erweitern.

Innovative Unternehmen zeichnen sich als Branchenführer aus, weil sie vertikale Partnerschaften eingehen

Diese Unternehmen assoziieren sich mit Kunden, Lieferanten, Konkurrenten sowie anderen Branchenteilnehmern und können daraus in dreierlei Hinsicht einen Wert ableiten - beschleunigte Kommerzialisierung, Technologie-Venturing und Sourcing (siehe Profil der Innovatoren in der IT-Industrie). Außerdem vergeben innovative Unternehmen Konzepte, mit denen interne Mindestraten nicht erzielt werden können, häufig in Lizenz.
Dadurch entsteht ein weitgespanntes Netz aus Bezugsquellen und gegenüber den jeweiligen Geschäftsinteressen loyal bleibenden Partnern (Abb. 5).

Abb. 5: Häufigkeit externer Partnerschaften  

Effektives Partnering erfordert die Umsetzung eines leistungsstarken Managementrahmens

Viele Unternehmen reden zwar in den höchsten Tönen von den Partneringbeziehungen zu ihren Lieferanten, aber innovative Unternehmen haben zahlreiche Erfolge vorzuweisen, die sie mit ihren
Partnern in vor- und nachgeschalteten Stufen der Wertkette erzielt haben (Abb. 6). Diese Unternehmen zeichnen sich durch eine hervorragende Partneringfähigkeit in drei Hauptbereichen aus:

• Strategie

• Prozeßgestaltung

• Ressourcen und Organisation

Abb. 6: Effektivität externer Partnerschaften

Strategie
Innovative Unternehmen gliedern opportunistische und mit hohem Risiko behaftete Beziehungen in ein Portfolio aus Partneringvereinbarungen. Innovative Unternehmen sind bekannt dafür, daß sie über die kurzfristige Risiko- und Gewinnbeteiligung hinausschauen, indem sie die kurz- und mittelfristigen Betriebskosten vieler Unternehmungen auffangen und genügend Spielraum und Ressourcen zur Verfügung stellen, damit die Unternehmung langfristig nachhaltige Ergebnisse liefern kann. Merck, ein wichtiger Pharmainnovator hat seine Kostenbeteiligung an internationalen klinischen Studien immer wieder erhöht, da das Unternehmen wußte, daß ein Partner die exklusiven Fertigungs- und Regionalvertriebsrechte erhält. Dies hat sich für Merck insofern ausgezahlt, als hierdurch eine Markterweiterungsplattform und Vertriebskanäle für andere Produkte entstanden sind.
Innovative Unternehmen konzentrieren ihre Partneringstrategien auf qualitativ hochwertige und langfristige Kooperationsbeziehungen. Externe Beziehungen sind durch klare Ziele und eine gemeinsame Vorstellung des zu Erreichenden geprägt. Zu wissen, wo und wann eine Partnerschaft eingegangen wird, gekoppelt mit dem Abschluß eines fairen und ausgewogenen Vertrags, in dem die einzelnen Ergebnisse und angemessene Performance-Maßstäbe festgelegt werden, sind Schlüsselerfolgsfaktoren (Abb. 7). Basierend auf einer Venturing- und Partneringstudie, die Arthur D. Little bei 300 Unternehmen durchführte, wurde vor allem gegenseitiges Vertrauen als Hauptfaktor für den Erfolg einer Kooperationsbeziehung angesehen.

Abb. 7: Erfolgsfaktoren für Partnerschaften

Die Beendigung eines Vertrages ist branchenabhängig und erfolgt normalerweise im Einklang mit dem Produktentwicklungszyklus und der Markteinführungsphase in der jeweiligen Branche (Abb. 8). Ein Beispiel: Bei hochtechnisierten Produkten kann es ein Jahr und länger dauern, bis Partneringbeziehungen abgelaufen sind. Im Gegensatz dazu ist es in der IT-Industrie, in der der Produktlebenszyklus nur zwölf Monate dauern kann, nicht unüblich, daß Partnerschaftsverträge innerhalb eines Zeitfensters von drei Monaten beendet werden. Wie wir bereits wissen, gehen die meisten innovativen Unternehmen in der Regel davon aus, daß ihre externen Beziehungen länger als zwei Jahre dauern, so daß für erweiterte Unternehmenstätigkeit ein hoher Grad an Sicherheit und Langlebigkeit gewährleistet ist.

Abb. 8: Meinungen der Befragten zur Dauer einer Partnerbeziehung

Prozeßgestaltung
Die im Rahmen des Partnering erfolgreichsten Unternehmen wenden klar definierte und effektive Prozesse an, um Partnerschaften zu ermitteln, einzugehen, zu führen und zu beenden (Abb. 9). Beim Partneringprozeß stellen wir normalerweise fünf Hauptschritte fest:

• Definition der Gewinn-Gewinn-Gleichung

• Ermittlung und Überprüfung potentieller Partner

• Gestaltung der Beziehungen

• Aushandeln der Bedingungen

• Management und Erfassung des durch die Partnerschaft entstandenen Wertes über die Partnerschaftsdauer

Abb. 9: Definition von strategischem Zusammenschluß  

Definition der Gewinn-Gewinn-Gleichung
Die Gewinn-Gewinn-Definition muß eine objektive Bewertung der Stärken und Vorteile beinhalten, die ein Unternehmen für einen Partner in Abwägung seiner wahren Bedürfnissen attraktiv macht. Dieser Schritt erfordert eine objektive Einschätzung dessen, was die einzelnen Parteien einbringen.

Ermittlung und Überprüfung potentieller Partner
Die meisten Unternehmen ermitteln Partner heute noch immer auf einer bedarfsorientierten Ad-hoc-Basis. Spitzenunternehmen haben allerdings klar umrissene Auswahlkriterien erarbeitet und führen die methodische Beurteilung einer größeren Gruppe von potentiellen Partnern durch, um daraus die geeignetsten zu ermitteln.

Gestaltung der Beziehungen
Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, eine Partnerschaft zu gestalten. Hochinnovative Unternehmen wenden je nach gegebener Situation eine Vielzahl von Strukturen an.
Formelle Beziehungen im Rahmen der erweiterten Unternehmenstätigkeit sind meist als Risiko/Gewinnbeteiligungen vertraglicher Natur gestaltet, mit ausgewogenen Finanzierungsbeiträgen seitens der einzelnen Parteien. Zahlreiche Elemente hierbei beziehen sich auf folgende Faktoren:

• Rechte auf geistiges Eigentum

• Leistungsdauer

• Ausschließlichkeit

• Wettbewerbsklauseln

• Handhabung von und Verfügung über materielle und immaterielle Vermögenswerte.

Wir haben herausgefunden, daß die meisten innovativen Unternehmen bei der Gestaltung einer vertraglich orientierten Vereinbarung häufig mit einer Grundsatzvereinbarung und diesbezüglichen Nichtoffenbarungsverpflichtungen beginnen, wenn es um den Abschluß von Verträgen über den Austausch von Finanzmitteln oder Technologieentwicklungsprogrammen geht, die zu einer Geschäftserweiterung oder Geschäftsbildung führen könnten.

Ein typischer Nichtoffenbarungsvertrag wird zum Aufbau von Beziehungen im Rahmen des erweiterten Netzes verwendet, wobei normalerweise der »Lieferant« derjenige ist, der eine vertragliche Regelung fordert und in die Wege leitet. Microsoft schafft bei seinem Entwicklernetz die Voraussetzungen dafür, daß interne und externe Feldversuche bei neuen Softwareversionen durchgeführt werden, indem das Unternehmen eine Nichtoffenbarungsbeziehung eingeht. Dies führt zu Kenntnissen und Rückmeldungen in bezug auf die Softwareleistung und eröffnet diesem Netz die Möglichkeit, neue Anwendungen auf Microsoft-Plattformen zu entwickeln. Wenn Microsoft von einer innovativen Anwendung erfährt oder der Entwickler an das Unternehmen herantritt, um die Microsoft-Plattformen als Vertriebsmittel zu nutzen, wird eine formellere Vereinbarung getroffen. Andererseits gibt es unzählige Beispiele dafür, daß Unternehmen auf einen herkömmlichen Nichtoffenbarungsvertrag zurückgreifen, um ihre Marktpräsenz auszubauen. 3Com, der Erfinder des PalmPilot, gibt den Quellcode frei und schafft somit die Voraussetzungen dafür, daß zahlreiche Anwendungsprogramme dafür entwickelt werden. Infolgedessen steigen die Verkaufszahlen für dieses Gerät weiterhin und es hat sich ein fast schon professioneller Industriezweig entwickelt.

Klientenarbeit und Studien über Partneringbeziehungen weisen darauf hin, daß die meisten innovativen Unternehmen in der Regel nur dann an konsortienorientierten Beziehungen teilnehmen, wenn eine Branche gerade Standards entwickelt oder sich noch in den Kinderschuhen befindet. Dies wird nicht als Mittel zur Erzeugung nennenswerter Erträge auf kurze Frist angesehen. Eine Konsortienbeteiligung gilt zwar als entscheidend für die Entwicklung langfristiger Strategien, aber die meisten erfolgreichen Unternehmen greifen auf eine ganze Palette von Ansätzen zurück, um Kompetenzen zu erwerben (Abb. 10).

Abb. 10: Wie Kompetenzen erworben werden  

Aushandeln der Bedingungen
Eine vollständige Beschreibung der Optimalverfahren bei Verhandlungen sprengt den Rahmen dieses Artikels. Allerdings sollten zumindest die folgenden Elemente berücksichtigt werden:

• Partnerschaftsverträge beinhalten klar definierte Ziele, vorgeschriebene Leistungen und ausgewogene Austrittsstrategien.

• Die Handhabung der Rechte auf geistiges Eigentum, Patente und Lizenzabgaben ist im Vertrag schriftlich niedergelegt.

• Vorkehrungen hinsichtlich der Aussichten auf Ausgliederungstechnologien sind getroffen.

• Die Unternehmung kann ohne angemessene betriebliche Einschränkungen florieren.

• Formelle Performance-Maßstäbe, Anreize und Investitionspläne sind dokumentiert, vereinbart und werden eingehalten.

• Vorkehrungen zur zeitlich angemessenen Behebung von Konflikten/Problemen sind getroffen.

• Es ist eine formelle Überwachungsfunktion eingerichtet, die die Leistung kontrolliert und erforderlichenfalls regulierend eingreift.

Management und Erfassung des Wertes über die Partnerschaftsdauer
Unternehmen, die ein kontinuierliches Management ihrer Partnerschaften über die Partnerschaftsdauer durchführen, leiten daraus in der Regel einen höheren Wert ab. Sie gewährleisten, daß vereinbarte zentrale Vorgaben tatsächlich erreicht werden und daß über die Partnerschaftsdauer bewußt gegenseitiges Vertrauen aufgebaut wird. Die Erfahrung hat gezeigt, daß die formelle und regelmäßige Überprüfung einiger Schlüsselelemente von wesentlicher Bedeutung ist:

• Die Unternehmung ist sich der Markt-/Wettbewerbsentwicklungen bewußt. Wettbewerbsentwicklungen werden regelmäßig verfolgt und aufgezeichnet, und es besteht ein gewisser Grad an Dringlichkeit.

• Die zentralen Vorgaben in bezug auf Geschäftsleistung werden erfüllt.

• Die zentralen wissenschaftlichen Vorgaben werden erfüllt.

• Alternativmaßnahmen werden angewandt, um zu gewährleisten, daß die zentralen Vorgaben erfüllt werden.

• Die ursprünglichen Unternehmensziele bleiben erreichbar.

• Es herrscht weiterhin gegenseitiges Vertrauen zwischen den Parteien.

• Die Partner teilen sich gegenseitig Auslagerungsmöglichkeiten mit.

• Forschungsteams weisen kulturelle Kompabilität und sich ergänzende Fähigkeiten auf.

• Forschungsziele können erreicht werden, ohne daß plötzlich neue Investitionen getätigt werden müssen.

• Möglichkeiten zur Expansion und Konsolidierung werden regelmäßig angesprochen.

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