- Leseprobe - 
  
Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Innovationssystemen durch Netzwerke
von Franz Pleschak

Der globale Wettbewerb zwingt insbesondere kleine und mittlere Unternehmen, bei Forschung und Entwicklung, Fertigung und Vertrieb verstärkt auf tiefere Arbeitsteilung und Kooperation zu setzen. Regionale Netzwerke, zumeist durch öffentliche Förderung angestoßen, habe sich als sinnvolle Kooperationsstrukturen vielerorts bereits bewährt. Dennoch entstehen an den Schnittstellen der Zusammenarbeit häufig Probleme, die nur durch ein sinnvolles Netzwerkmanagement in produktive Bahnen geleitet werden können.
 

Stichworte: Rahmenbedingungen, Zusammenwirken innovativer Potenziale in Netzwerken: Akteure, Vorteile, Kooperationen, Voraussetzungen, Regionales Beispiel, Netzwerkkonstellationen, Unterstützung von Netzwerken, Zusammenfassung.

Netzwerke als Rahmenbedingung zur Bewältigung der Anforderungen an die Innovationstätigkeit

Innovationstätigkeit ist in mehrfacher Hinsicht durch Komplexität gekennzeichnet. Das betrifft zunächst den Innovationsprozess. Dieser reicht von der Idee für neue Produkte, Verfahren und Organisationslösungen über die Forschung und Entwicklung, die Fertigungsgestaltung und Markteinführung bis zur breiten Marktdurchdringung. Es handelt sich um Problemlösungsprozesse, die durch Risiko, Arbeitsteilung, zahlreiche Interaktionen mit dem Umfeld und interdisziplinäre Zusammenarbeit gekennzeichnet sind. Die Generierung neuen Wissens verlangt ein enges Zusammenspiel aller Beteiligten, insbesondere bei anwendungsorientierter Grundlagenforschung und industrieller Anwendung der F&E-Ergebnisse unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen.
Des Weiteren erhöht sich die Komplexität neuer Technologien. Das stellt nicht nur höhere Anforderungen an Wissen, Können und Erfahrungen der F&E-Mitarbeiter, sondern zwingt auch zu einer intensiven Kommunikation aller Innovationsakteure. Kooperation ist unerlässlich, wenn man sich den technologischen Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs stellen will.
Auch die Entscheidungen der Innovationstätigkeit sind sehr komplexer Natur. Sie erfordern - auf eine Einrichtung bezogen - bereichsübergreifende Denkhaltungen und Arbeitsweisen und darüber hinaus die Integration von Kunden, Zulieferern, Vertriebspartnern, Kapitalgebern und anderen Umfeldakteuren in die Entscheidungsvorbereitung und -findung. Gerade die Marktgegebenheiten und Kundenanforderungen setzen wirtschaftliche, technische und zeitliche Maßstäbe für den gesamten Innovationsprozess.
Die Arbeitsteilung in Innovationssystemen vertieft sich. Innovative kleine und große Unternehmen, F&E-Dienstleister, Hochschulen, außeruniversitäre F&E-Einrichtungen sowie externe spezialisierte Industrieforschungseinrichtungen wirken im Innovationsprozess zusammen und ergänzen sich in Netzwerken oder über direkte Kooperationsverträge wieder zu ganzheitlichen Systemen. Dezentralisierung und Outsourcing führen in großen Unternehmen zur Lockerung traditioneller Organisationsformen und schaffen Möglichkeiten selbständigen wirtschaftlichen Agierens spezialisierter Einheiten.

Die tiefere Arbeitsteilung im Innovationsprozess zwingt zu verstärkten Kooperationsbemühungen. Das gilt insbesondere für das Zusammenwirken von kleinen und mittleren Unternehmen sowie externen Industrieforschungseinrichtungen. Nur wandlungsfähige, kooperationswillige und -fähige F&E-Einrichtungen beziehungsweise Unternehmen sind dauerhaft wettbewerbsfähig. Nicht ein einzelner Innovator, sondern das gesamte Innovationssystem, verstanden als Beziehungsgeflecht zwischen den innovationsrelevanten Akteuren, bestimmen den Wert einer Innovation. Gerade in Ostdeutschland zwingt die kleinbetriebliche Industriestruktur zu hoher Kooperation und Vernetzung, um innovative Entwicklungen zu ermöglichen.
Netzwerke als spezielle Ausprägung der Kooperation bündeln komplementäre Ressourcen, verschiedene Akteure und arbeitsteilig aufeinander bezogene Aktivitäten im Innovationsprozess hinsichtlich gemeinsamer Ziele. Dies geschieht im Rahmen einer Kooperation, die nicht zwangsläufig formal geregelt sein muss. Die Synergien zwischen den Netzwerkakteuren mindern deren Risiko und beschleunigen den F&E-Prozess. Der sich im Netzwerk vollziehende Wissens- und Technologietransfer unterstützt die Qualifizierung des Personals. Netzwerke können günstige Rahmenbedingung für die Beherrschung von Innovationsanforderungen wie Komplexität, Interdisziplinarität und Ganzheitlichkeit schaffen [4]. Die Überwindung der »Unverflochtenheit« von Unternehmen ist eine zentrale Aufgabe des Innovationsmanagements [2].  

Zusammenwirken innovativer Potenziale in Netzwerken

Netzwerkakteure

Kleine und mittlere innovative Unternehmen beziehungsweise F&E-Einrichtungen haben allein nicht die wirtschaftliche Kraft, den Anforderungen des internationalen Innovationswettbewerbs gerecht zu werden. Sie verfügen nicht über die Spezialisten der verschiedenen Technikgebiete und wissenschaftlichen Disziplinen, um der erforderlichen Interdisziplinarität der F&E und dem Systemcharakter der Innovationen zu entsprechen. Die Verzahnung zur Grundlagenforschung ist für sie ein Problem, weil die Finanzierungskraft nicht ausreicht. Auch bei der Internationalisierung von Innovationsprozessen haben die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) oft Probleme. Eine internationale Orientierung ist aber notwendig, um Zugang zur Spitzenforschung zu erreichen und neue Märkte zu erschließen. Kleinen Unternehmen fällt es auch schwer, die Vorteile der Arbeitsteilung wirksam zu machen, leistungsfähige Geräte und Apparaturen zu finanzieren sowie Kostenvorteile durch höhere Produktionsmengen zu erreichen. Dennoch müssen sich auch KMU diesen Anforderungen stellen, wollen sie wettbewerbsfähig sein.
Ein Weg zur Überwindung dieser Problemsituation kann das Zusammenwirken folgender Innovationsakteure in Netzwerken sein (vgl. Abbildung 1):

• Unternehmen, die gemeinsame Interessen bei F&E, Fertigung und Vertrieb haben und durch Zusammenarbeit die Fähigkeit aufbauen, Systemlösungen für Kunden anzubieten und zu vermarkten;

• Hochschulen und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen, die einerseits an der Verwertung ihrer Ergebnisse aus der Grundlagen- und angewandten Forschung interessiert sind, andererseits Erfahrungsrückfluss aus der praktischen Anwendung und Problemerkenntnisse der industriellen Nutzer benötigen;

• Vertriebspartner, die durch ihre Kenntnis der Zielmärkte, Kundenwünsche und -forderungen sowie der Gepflogenheiten der Marktteilnehmer zur Markterschließung durch die Netzwerkpartner beitragen, fest gefügte Marktstrukturen auflockern, Marketing-Know-how vermitteln und dabei über Vertriebskooperation selbst ihre Stellung auf dem Markt aufbauen;

• Zulieferer, die in den Netzwerkakteuren Partner für stabile Abnehmer-Zuliefer-Beziehungen finden und durch innovative Entwicklungen (Maschinen, Materialien) zur Stärkung der Innovationskraft des Netzwerks beitragen;

• Kunden, die als Referenz- oder Schlüsselkunden wirken, als erste vom Kundennutzen profitieren und zur Marktdiffusion beitragen;

• Innovative Dienstleister, die entweder spezielles F&E-Know-how einbringen oder als Berater helfen, betriebswirtschaftliche Arbeitsmethoden einzuführen, Marktstudien durchzuführen oder durch Prozessanalysen die Effizienz zu erhöhen;

• Öffentliche Stellen, die dazu beitragen, die Netzwerke regional zu verankern und daraus Impulse für die Entwicklung der Region ableiten;

• Wettbewerber, die als Partner bei der Durchsetzung von Regulierungs- und Zulassungsaktivitäten und bei der Erarbeitung von Normen und Standards wirken oder die als Bietergemeinschaft ihre Marktchancen erhöhen.

Abb. 1: Akteure in Innovationsnetzwerken

Netzwerke fußen auf den Bindungen zwischen den Netzwerkpartnern, ihren abgestimmten wirtschaftlichen Zielen und den gemeinsamen Interessen. Erwiesenermaßen ist für Innovationen nicht nur Wissen wichtig, das logisch ableitbar, strukturiert reproduzierbar und lehr- beziehungsweise lernbar ist, sondern auch Wissen, das sich in einem Erfahrungsumfeld herausbildet (Erfahrungswissen), mehr intuitiv und situativ entsteht und damit nicht allgemein zugänglich ist. Die persönlichen Beziehungen aller Netzwerkpartner untereinander stellen eine wesentliche Quelle für das Entstehen dieses Wissens und seine praxiswirksame Nutzung dar. Innovationen, die auf solchem Wissen beruhen und nicht nur auf allgemein zugänglichem, sind in relativ geringem Maße imitierbar [6]. Der sich im Netzwerk vollziehende Wissens- und Technologietransfer unterstützt die Qualifikation des Personals und löst Lernprozesse aus.

Vorteile von Netzwerken

Innovative Netzwerke weisen die im Inset auf Seite 6 angegebenen Vorteile auf. Die Konzentration von miteinander verbundenen Unternehmen und Einrichtungen in einer Region kann mit erheblichen Produktivitätsvorteilen, besseren Innovationschancen und günstigen Voraussetzungen für Unternehmensgründungen verbunden sein [10].
Die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Netzwerkpartner erhöht sich und die Erfolgschancen der Geschäftsbeziehungen verbessern sich durch gemeinsame F&E-Projekte, Schutzrechtsstrategien und Zertifizierungshandlungen, Kunden- und Marktaktivitäten, Fertigungsaufgaben, Vertriebsaktivitäten und Zulieferbeziehungen. Zudem werden Lernprozesse ausgelöst, die aus der Erfahrungsübermittlung mit Rückkopplung auf das eigene Unternehmen entstehen. Damit erschließt sich jeder Beteiligte Vorteile, die ansonsten nur für Großunternehmen typisch sind. In welchem Maße tatsächlich effektiveres Wirtschaften erreicht wird, hängt von der Struktur, dem Inhalt und der Intensität der Beziehungen im Netzwerk ab und davon, ob alle Netzwerkpartner das Prinzip von Leistung und Gegenleistung einhalten.
  

Kooperation in Netzwerken

Vor allem radikale Innovationen bilden das Fundament für langfristiges wirtschaftliches Wachstum. Sie setzen voraus, dass Unternehmen und F&E-Einrichtungen bei der Innovationstätigkeit arbeitsteilig und auf der Grundlage einer gemeinsamen Zielstellung kooperativ zusammen wirken. Dies ist beispielsweise erforderlich, damit

• schon bei der Forschung von den realen Problemstellungen der industriellen Nutzung ausgegangen wird und solche Forschungsergebnisse entstehen, die technisch umsetzbar sind,

• in den Unternehmen die Aufnahmefähigkeit für den Forschungsvorlauf gegeben ist und durch eigene Entwicklung die neuen Prinzipien, Effekte oder Verfahren zu Produkten weitergeführt werden,

• bei der Konstruktion fertigungstechnische Erfordernisse berücksichtigt und rechtzeitig aus der konstruktiven Gestaltung Schlussfolgerungen für die Fertigungsinvestitionen gezogen werden,

• die F&E mit Kundenanforderungen und Markterfordernissen sowie wirtschaftlichen Kriterien konfrontiert wird.

Dieses Zusammenwirken reicht weit über allgemeine Netzwerkbeziehungen hinaus und fordert formal geregelte Kooperation auf der Basis abgestimmter Ziel- und Aufgabenstellungen. Netzwerke sind aber die Keimzelle für derartige Kooperationen. Die projektbezogene Kooperation führt spezialisierte Potenziale mit spezifischen Stärken zusammen, verbessert damit den Zugang zu externem Wissen, verkürzt die Entwicklungszeiten, verringert die einzelbetrieblichen Risiken und ermöglicht Innovationsprojekte, die für ein einzelnes Unternehmen aufgrund nicht ausreichender finanzieller, personeller und materieller Ressourcen nicht möglich wären. Natürlich birgt eine Kooperation auch Probleme in sich: Offenlegung von Strategien, Verlust an Selbständigkeit, zusätzlicher Koordinations- und Kommunikationsaufwand. Es bedarf deshalb eines Kooperationsmanagements, um zu entscheiden, wann, mit wem, wie und wozu kooperiert werden soll [9].
Die Zusammenarbeit von Akteuren im Rahmen arbeitsteilig organisierter Innovationsprojekte sollte so erfolgen, dass an den Schnittstellen geringer Koordinationsaufwand sowie geringe Zeit- und Informationsverluste entstehen. Durch Integration von Funktionen im Innovationsprozess ist es zwar möglich, die Anzahl der Schnittstellen zu vermindern, aber einer solchen Reduktion der Anzahl der Schnittstellen sind durch den objektiv gegebenen arbeitsteiligen Charakter von Innovationsprozessen mit den sich daraus ergebenden Spezialisierungsvorteilen wirtschaftliche Grenzen gesetzt. Wichtiger Ausgangspunkt für die Beherrschung von Schnittstellen sind abgestimmte Strategien aller eingebundenen Partner. Im Rahmen von Netzwerken bilden sich diese heraus. Über die in Netzwerken ablaufenden Lern- und Abstimmungsprozesse verbessern sich die Bedingungen für eine erfolgreiche Kooperation. Dennoch ist die für den Innovationserfolg unabdingbare Kooperation im Innovationsprozess nicht unproblematisch. Das zeigt sich an mehreren Sachverhalten (vgl. Inset auf dieser Seite).
  

Voraussetzungen für Netzwerke

Netzwerke funktionieren, wenn jeder Netzwerkteilnehmer Kompetenzen in das Netzwerk einbringt, aufnahmefähig für externes Wissen ist und dieses anpassen und weiter entwickeln kann. Die Netzwerkpartner müssen kommunikations- und lernfähig sein, damit sie sich auf Probleme und auf die Partner einstellen können. Netzwerke sind demnach durch eine Kultur der Interaktionen gekennzeichnet. Persönliche Kontakte und die Einhaltung ungeschriebener Regeln prägen die Zusammenarbeit. Offenheit, Ehrlichkeit, Vertrauen, Zielabstimmung, Freiwilligkeit der Zusammenarbeit, Interessenabstimmung und -koordination sind typische Merkmale erfolgreicher Netzwerke. Vertragliche Regelungen sollten darauf hinwirken, den Gefahren eines unkontrollierten Wissensabflusses und der Offenlegung von Strategien entgegen zu wirken.
Entscheidende Voraussetzung für den Innovationserfolg ist ein kompetentes Management für die Netzwerkbeziehungen. Normalerweise hat jeder Netzwerkakteur eigene Koordinationsformen, die meist zueinander nicht passfähig sind. Netzwerke bedürfen deshalb eigenständiger Koordinationsformen, die die Steuerung übernehmen und harmonisierter Koordinationsinstrumente (Gremien, Pläne, Kommunikationsforen usw.) [5]. Das Inset auf dieser Seite fasst die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Arbeit innovativer Netzwerke zusammen. Um der Gefahr zu begegnen, dass Netzwerkakteure einseitig Vorteile aus der Netzwerkarbeit ziehen, kann der Einsatz neutraler Netzwerkmanager sinnvoll sein. Infrastrukturelle Netzwerkhilfen können Technologietransfereinrichtungen oder Technologie- und Gründerzentren darstellen [11].
Das Zusammenwirken in Netzwerken bedarf eines Schnittstellenmanagements, um Koordinations-, Zeit- und Informationsverluste zu vermeiden. In Netzwerken arbeiten verschiedenste Akteure zusammen, die auch unterschiedliche Interessen und Ziele haben. Zwar liegt es auf der Hand, dass der einzelne Teilnehmer durch die Einbindung in ein Netzwerk auf Grund von Systemeffekten und geringeren Transaktionskosten höhere Erfolgsaussichten erreicht. Dennoch bedarf es eines eigenen Lernprozesses, um die Chancen, die sich aus Netzwerken ergeben, in die eigene Arbeit einfließen lassen zu können. Zudem ist eine Koordinierung erforderlich, um Erfahrungen auszuwerten, zu verallgemeinern sowie gemeinsames Vorgehen abzustimmen.
Zu den Aufgaben des Netzwerkmanagements gehören [1]:

• Anbahnung von Geschäftsbeziehungen,

• Informationsaustausch zwischen den Unternehmen,

• Netzwerkmarketing und Vermarktung von Netzwerkkomponenten,

• Planung, Organisation und Finanzierung von Verbundprojekten,

• Planung, Koordination und Zusammenführung von gemeinsamen Aktivitäten,

• Aufbau und Pflege der Infrastruktur,

• Zusammenarbeit mit regionalen Entscheidungsträgern,

• Erarbeitung des Netzwerk-Leitbildes,

• Konfliktmanagement.

Netzwerke können durch das Zusammenwirken der am Innovationsprozess beteiligten Akteure zu synergieerzeugenden Effekten führen. Da Informationen und Wissen über Innovationen immer lokal entstehen und genutzt werden, sind Netzwerke häufig durch eine stark ausgeprägte regionale Dimension gekennzeichnet. Ihre Funktionsfähigkeit ist von der Höhe des regionalen Innovationspotenzials, von der inhaltlichen Passfähigkeit (nach Branchen, F&E-Gebieten, Spezialisierungsgrad) der Bestandteile des Innovationssystems und der Verknüpfung der Akteure untereinander abhängig. Regionen bilden den Handlungsrahmen für Menschen mit gleichem kulturellen Hintergrund und Problemverständnis [4]. Die räumliche Nähe in einer Region ermöglicht diejenigen persönlichen Kontakte, die für das Lernen in Netzwerken wichtige Voraussetzung sind. Da die Elemente der Netzwerke, die Zielstellungen und die Vorgehensweisen im Netzwerk von den regionalen Bedingungen geprägt sind, gibt es keine allgemeingültigen Schemata für den Aufbau von Netzwerken. So unterscheiden sich die Netzwerkstrukturen zwischen den Branchen, sie sind abhängig von der Existenz von Forschungs- und Transfereinrichtungen und sonstigen innovationsunterstützenden Dienstleistern und vom Lebenszyklus der Technologien [3].

"Funktionelle Schichtsysteme" - Beispiel eines regionalen Innovationsnetzwerkes

In der Wirtschaftsregion Freiberg arbeiten eine Vielzahl verschiedener Forschungseinrichtungen und Unternehmen auf dem Gebiet der Werkstofftechnik, insbesondere im Bereich der Beschichtungstechnologien. Um Synergien in der Zusammenarbeit von externen Industrieforschungseinrichtungen, universitären Instituten und Unternehmen zu erschließen, die Kernkompetenzen wirksam zu bündeln sowie lösungs- und systemorientiert Kundenanforderungen zu erfüllen, entwickelte die Region Freiberg mit Unterstützung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie das Innovationsnetzwerk »Funktionelle Schichtsysteme«. Oberflächen- und Schichttechnologien gehören zu den Schlüsseltechnologien. Die gezielte Beeinflussung von Bauteiloberflächen - ohne dabei die Eigenschaften des Grundwerkstoffs zu verändern - bietet hohe Marktpotenziale unter anderem für die großflächige Glasbeschichtung in der Bauwirtschaft und in der Automobilindustrie, für elektronische Bauelemente und für die dekorative Gestaltung industrieller Produkte.
Bilaterale Kontakte bestanden auf diesen Gebieten in der Region schon länger. Damit gelang es jedoch nicht, den Standort Freiberg als Anbieter von Systemtechnologien für funktionelle Schichtsysteme zu profilieren. Durch Zusammenfassung einander ergänzender Kernkomponenten zu einem Netzwerk werden folgende Ziele verfolgt:

• Bündelung von Know-how,

• Erweiterung des Spektrums entwicklungstechnischer Möglichkeiten,

• Verkürzung der Innovationszyklen,

• Erhöhung der Kompetenz für den Kunden.

Die Handlungsfelder im Netzwerk liegen unter anderem auf folgenden Gebieten: Kundenakquisition, Messepräsentation, Nutzung moderner Technologien, Schutzrechtsarbeit, Technologietransfer, Ressourcennutzung, Aufbau regionaler Wertschöpfungsketten, Marketing, Kommunikation.
Das Netzwerk entstand nicht von allein, sondern erst, nachdem die Technologieagentur Chemnitz Impulse zur Netzwerkbildung gab und die Koordination und Moderation des Prozesses übernahm. Ohne Anschubförderung durch das Bundeswirtschaftsministerium wäre das Netzwerk kaum entstanden, da bis zum Eintreten greifbarer ökonomischer Vorteile doch eine gewisse Zeit vergeht. Die Neutralität des Koordinators half, anfängliche Befürchtungen etwaiger einseitiger Interessenverfolgungen durch einzelne Partner zu zerstreuen. Mittlerweile hat sich das Netzwerk etabliert und die beteiligten Partner sammelten positive Erfahrungen, so dass kein externer neutraler Koordinator mehr notwendig ist.
Das Netzwerk ist offen und flexibel. In ihm sind drei bis vier Kernpartner und etwa 20 Unternehmen und Forschungseinrichtungen mit unterschiedlicher Intensität eingebunden. Nach Bedarf schließen sich die verschiedene Partner jeweils neu zu Kooperationen zusammen (vgl. Abbildung 2). Die Kernunternehmen übernehmen die Netzwerkkoordination und entwickeln insbesondere die Strategie im Netzwerk weiter, da ansonsten die Gefahr besteht, dass das Netzwerk »auseinander läuft«. Die bisherigen Ergebnisse zeigen, dass die Effekte (Markteinführung neuer Produkte, Erhöhung der Wertschöpfung in der Region, Schaffung neuer Arbeitsplätze u.a. in einem neugegründeten Joint Venture) relativ nachhaltig sind.

Abb. 2: Struktur des Innovationsnetzwerkes Freiberg aus Kernpartnern und je nach Bedarf in das Netzwerk eingebunden weiteren Unternehmen (U) und Forschungseinrichtungen (F)  

Netzwerk für junge innovative Unternehmen

Junge Unternehmen benötigen vielfältige Kontakte und Beziehungen, um den Anforderungen an die Innovationstätigkeit gerecht werden zu können. Durch Vernetzung der Gründer und aller innovationsrelevanten Umfeldakteure erhöhen sich für das einzelne Unternehmen die Erfolgschancen der Geschäftsbeziehungen. Oft ist für potenzielle Gründer die Existenz derartiger Netzwerke der auslösende Faktor, ein Unternehmen überhaupt und insbesondere in einer bestimmten Region zu gründen.
Jungen Technologieunternehmen erwachsen dabei Chancen aus der Einbindung in folgende Netzwerke:

• Netzwerke großer, etablierter und kleiner, junger Unternehmen
  Im Innovationsprozess verfügen große und kleine Unternehmen über spezifische Stärken, aber auch Schwächen. Die Arbeitsteilung zwischen großen und kleinen Unternehmen leitet sich unter anderem aus der Marktgröße, der Investitionsintensität, den Technologiegebieten ab. Zwischen beiden Unternehmensgruppen bestehen komplementäre Beziehungen. Diese sind für beide Seiten attraktiv, besonders dann, wenn die etablierten Unternehmen die innovativen Impulse der jungen Unternehmen aufnehmen und die jungen Unternehmen auf bestehende Vertriebsnetze, Verbundforschungsprojekte und abgegrenzte kleine Marktsegmente zugreifen können.

• Regionale innovative Netzwerke
  Regionale innovative Netzwerke mit Forschungseinrichtungen, Hochschulen, großen und kleinen Unternehmen sowie Einrichtungen der innovativen Infrastruktur (Technologiezentren, Innovationsagenturen, Wirtschaftsförderung, Seed-Capital-Fonds) bilden ein innovatives Milieu und ein günstiges Umfeld für interdisziplinäre, anwendungsorientierte Forschungsarbeit. Sie schaffen Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Entwicklung traditionsreicher Firmen wie auch die Ansiedlung innovativer Unternehmen. In diesem Umfeld entwickelt sich der Erfahrungsaustausch, und es entstehen gemeinsame F&E-Projekte, die von der Grundlagenforschung bis zur Markteinführung reichen.

• Netzwerke in Technologie- und Gründerzentren
  Gründer erfahren in Technologie- und Gründerzentren nicht nur Unterstützung bei der Ausarbeitung ihrer Unternehmenskonzeption, sondern es entwickeln sich in den Zentren oft auch intensive Kontakte mit anderen Unternehmen des Zentrums, die zur F&E-, Fertigungs- und Vertriebskooperation führen. Darüber hinaus unterstützt das Management der TGZ die Gründer bei der Kontaktaufnahme zu anderen Unternehmen in der Region und bei der Einbindung der Gründer in regionale Netzwerke. In Zentren entwickeln sich Gründernetzwerke, deren konkrete Ausdrucksform Unternehmerstammtische und Unternehmerforen sind.

• Netzwerke von Kapitalgebern
  Kapitalgeber - angefangen bei der Hausbank - verfügen über umfangreiche Kontakte zu öffentlichen Kapitalgebern, Kapitalbeteiligungsgesellschaften, Business-Angel-Netzwerken und Fördermittelgebern. Diese selbst sind wieder Träger eigener Netzwerke. Gründer sollten sich in diese Netzwerke einbringen und die daraus entstehenden Vorteile nutzen, denn für die Unternehmensfinanzierung ist zumeist ein Mix verschiedener Finanzierungsquellen erforderlich.

• Netzwerke von Verbänden, Selbsthilfeeinrichtungen, Transfer- und Beratungsstellen
  Über diese Einrichtungen ergeben sich für Gründer und junge Unternehmer Informationsmöglichkeiten, Diskussionsforen, Erfahrungsaustausch, Beratung und Coaching bis hin zu Patenschaften. In manchen Fällen führen diese Netzwerke auch Kooperationsbörsen. Sie ermöglichen den Zugang zu Datenbanken und organisieren Messe- und Besuchsprogramme. 

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