- Leseprobe - 
  
Innovative Business- und Revenue-Modelle im E-Business
von Ben Kluge, Alexander Pohl

Seit April 2000 weht der sogenannten New Economy ein frischer Wind ins Gesicht. Mit dem Crash der Internetwerte an der Börse erhielt die Netz-Euphorie einen herben Dämpfer. Das ändert aber nichts an den Potenzialen, die das E-Business neuen und konventionellen Unternehmen bietet. Durchdachte Business- und Revenue-Modelle helfen, die Möglichkeiten des E-Commerce effizienter zu nutzen.
 

Stichworte: Formen von Business-Modellen, Zusätzlicher Vertriebskanal, Individualisierung, Reverse Economy & Marketing, Dis- und Re-Intermediation, Markttransparenz, Economies of Scale und Scope, Erfolgsfaktoren in Revenue-Modellen, Neuartigkeit, Kundenbindung, Komplementärprodukte, Effizienz, Zusammenfassung.

Bedeutung von Business- und Revenue-Modellen

Das Wirtschaftsgeschehen befindet sich gegenwärtig in einer Umbruchsituation hin zu der neuen Wirtschaftsform der Informationsgesellschaft. Wesentliches Merkmal dieser sogenannten informationstechnischen Revolution ist die »Re-Integration«. Die Entwicklung der Mikroelektronik machte es möglich, die im Zuge der industriellen Revolution erreichte Verrichtungsspezialisierung wieder zu komplexeren oder breiter ausgerichteten Produktionsprozessen zusammenzuführen, also verschiedene durch die Spezialisierung getrennte Prozessschritte zu reintegrieren. Ein Beispiel für die Integration von Produkten und Prozessschritten stellt die Elektronik mit ihrer Entwicklung von der Produktspezialisierung bis hin zur modernen Mikroelektronik dar. Anfänglich getrennte Komponenten von elektronischen Schaltungen werden in Zukunft durch ihre hohe Integration zu eigenständigen Produkten verschmelzen. Drei Schritte der Re-Integration im Bereich der Elektronik sind in Abbildung 1 übersichtsartig dargestellt.

Abb. 1: Re-Integration in der Elektronik

Die Herstellung hochintegrierter Produkte bringt tiefgreifende Umwälzungen in Produktionsprozessen mit sich. Gleichzeitig - und dies ist aus unternehmensstrategischer Sicht der bedeutendere Aspekt - erfordert und bewirkt diese Entwicklung auch eine Veränderung in den Transaktionsbeziehungen zwischen Unternehmen und Kunden [5]. Es sind neue ökonomische Konzepte erforderlich, um die technischen Errungenschaften der informationstechnischen Revolution wirtschaftlich nutzbar zumachen. Unternehmen lernen, wie komplexe Produkte vermarktet werden können, wie technische Vorteile in ökonomische Vorteile transferiert werden, und welche Besonderheiten durch die zunehmende Bedeutung des Internets als zentrale elektronische Transaktionsplattform zu berücksichtigen sind.
Dieser Wandel eröffnet jungen Internetfirmen enorme Chancen. In den vergangenen Jahren wurden zahlreiche Internet-Start-ups gegründet, die mittlerweile an der Börse zu teilweise astronomischen Kursen gehandelt werden und über eine entsprechend hohe Marktkapitalisierung verfügen. Für diese Unternehmen nimmt daher die Beurteilung ihrer Geschäftsaktivitäten durch die Aktionäre und Analysten einen besonderen Stellenwert ein. In den letzten Jahren wurde die Entwicklung so positiv aufgenommen, dass sich daraus ein regelrechter Internetboom entwickelte, was unter anderem dazu führte, dass mittlerweile von der New Economy gesprochen wird. Nach kurzer Zeit wurden Internetunternehmen an der Börse mit bisher nicht gekannten Ausmaßen bewertet. Das Internetportal Yahoo! erreichte mit einem Umsatz von 589 Mio. US$ im Jahr 1999 eine Börsenkapitalisierung von 70 Mrd. US$ im August 2000. Das Internetauktionshaus eBay erzielte einen Umsatz von 225 Mio. US$ und wurde an der Börse mit 12,8 Mrd. US$ bewertet.
Die New Economy hat sich damit vielfach vollständig von der Bewertung der Old Economy getrennt. Im Vergleich zu Amazon.com führte der mehr als 75-fach höhere Umsatz von DaimlerChrysler nur zu einer fünfmal höheren Börsenkapitalisierung, und dies, obwohl DaimlerChrysler 1999 einen bereinigten Konzern-Jahresüberschuss von über 6 Mrd. US$ erzielte, während Amazon.com in der gleichen Zeit einen Verlust von 720 Mio. US$ machte. DaimlerChrysler liegt mit 53,5 Mrd. US$ sogar unterhalb der Marktkapitalisierung von Yahoo!. Tabelle 1 gibt einen Überblick über Umsätze, Gewinne und die Marktkapitalisierung von E-Business-Unternehmen.
  

Aber auch die etablierten Unternehmen der Old Economy sind von dem Internet-Boom betroffen. Sie erkennen die Vorteilspotenziale des E-Business und des Internets und wollen sich die Chancen nicht von jungen Unternehmen wegnehmen lassen. Es besteht die Tendenz, keine neuen Intermediates in bestehende Wertketten einsteigen zu lassen [4]. So eröffnen beispielsweise verschiedene Handelsriesen wie Carrefour oder Wal-Mart eigene E-Stores im Internet mit breitem Produktsortiment und zahlreichen Services wie Umtauschmöglichkeit im realen Geschäft, persönliche Einkaufslisten sowie Erinnerungskalender.
Der Erfolg der Unternehmen in der New und der Old Economy hängt dabei maßgeblich von dem gewählten Business- und Revenue-Modell ab. In diesen Modellen kommen die Neuartigkeit der Geschäftsidee, mögliche Einsparpotenziale und die Chance, in Zukunft Gewinne zu erzielen, zum Ausdruck. Lange Zeit wurde hierbei das Internet als Allheilmittel angesehen, und fast jedes engagierte Unternehmen wurde mit steigenden Aktienkursen belohnt. Nach dem Crash der Internetwerte im April 2000 erhielt diese Euphorie einen herben Rückschlag, und es werden seitdem wieder moderatere Maßstäbe an die Bewertung von Unternehmen angelegt. Zahlreiche dieser Unternehmen kämpfen seitdem ums Überleben beziehungsweise sind nicht mehr am Markt aktiv [2]. Diese Entwicklung unterstreicht die steigende Bedeutung des Business- und des Revenue-Modells.

Abb. 2: Funktionsweise von E-Hubs  

Formen von Business-Modellen

Das Business-Modell ist die Konfiguration eines Austauschprozesses, mit dem Ziel, (neue) Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen. Gegenstand des Business-Modells ist die Geschäftsidee und ein detaillierte Geschäftsplan. Den aktuell am Markt agierenden E-Business-Unternehmen liegen eine Vielzahl von Business-Modellen zugrunde: Portale, Such- und Metaindizes, e-Hubs, Shopping Robots, Auktionen/Reverse Auctions oder Marktplätze. Teilweise sind die Geschäftsmodelle aus der Old Economy übernommen und an die Besonderheiten des E-Business angepasst. Es existieren aber auch echte Innovationen, wie beispielsweise die Gründung und der Betrieb von e-Hubs. Dies sind Online-Handelsplattformen vor allem im Business-to-Business-Bereich, an denen mehrere Anbieter und Käufer einer Branche teilnehmen. Sie sind durch eine Mitgliedschaft zum Kauf oder Verkauf der angebotenen Waren berechtigt. Ein Beispiel eines Two-Way-Hubs im Customer-to-Customer-Bereich ist die Firma eBay. Dieser Endkunden-Marktplatz eröffnet die Möglichkeit des Handels diverser Produkte - von Briefmarken und Münzen bis hin zu Motorrädern und Pkws. In 1999 wurden Umsätze in Höhe von 3,2 Mrd. US$ vermittelt. eBay erzielte dabei selbst einen Umsatz von 224 Mio. US$ und eine Umsatzrendite von 4,9 Prozent. Insgesamt wurden in den USA durch eBay 120 Millionen Postsendungen ausgelöst. Im August 2000 erweiterte das Unternehmen die Angebotspalette und kann nun unter dem Namen eBay Real Estate durch eine Kooperation mit zipReality.com auch den virtuellen Immobilienhandel anbieten.
Derartige Marktplätze im Internet haben inzwischen in nahezu allen Branchen Einzug gehalten. Die bekannteste Handelsplattform im Beschaffungsbereich wurde von DaimlerChrysler, GeneralMotors und Ford geschaffen und soll den Unternehmen Kostenreduzierungen in Milliardenhöhe ermöglichen.
Das Revenue-Modell setzt darauf auf und definiert den Weg, wie durch ein Business-Modell Umsätze und Erträge generiert werden. Während der Blick der Börse lange Zeit primär auf dem Business-Modell lag, verschiebt sich die Perspektive zunehmend auf das Revenue-Modell. Unternehmen müssen ihre Gewinnstrategien klar darlegen. Ein Revenue-Modell erzielt tendenziell dann einen positiveren Kapitalwert, wenn die spezifischen Potenziale des E-Business bezogen auf Umsatz und Kosten ausgeschöpft werden. Potenziale ergeben sich aus Umsatzsteigerungs- und Kostenreduzierungsmöglichkeiten.
Folgende besonderen Charakteristika des E-Business können in Umsatzsteigerungen münden (vgl. Abb. 3):

Abb. 3: Potenziale von E-Business

• Zusätzlicher Vertriebskanal: Für Unternehmen der Old Economy kann das Internet als zusätzlicher Vertriebskanal genutzt werden. Dadurch sind neue Märkte und Zielgruppen adressierbar, die bisher zum Beispiel aufgrund der räumlichen Entfernung nicht erreichbar waren. Gleichzeitig besteht die Gefahr der Kannibalisierung bestehender Vertriebskanäle. Insbesondere für Unternehmen, die ausschließlich über einen mehrstufigen Vertrieb verkaufen, muss die Einführung des Direktvertriebs über das Internet sorgfältig geprüft werden. Es besteht die Gefahr des Ausstiegs von zwischengeschalteten Handelsstufen im traditionellen Vertrieb. Insgesamt können dann höhere Umsätze erzielt werden, wenn die Ansprache neuer Kunden den Kannibalisierungseffekt überkompensiert.

• Individualisierung: Weiterhin bietet das Internet besondere Möglichkeiten der individuellen Kundenansprache. So können zum Beispiel durch Beobachtung des bisherigen Kaufverhaltens individuelle Angebotshinweise gegeben werden. Bei Amazon.com erhält zum Beispiel der Käufer eines Buches den Hinweis, welche zusätzlichen Bücher andere Käufer dieses Buches noch gekauft haben. Neben der Kommunikation bestehen weiterhin Möglichkeiten der kundenspezifischen Produkt- und Preisgestaltung. Durch eine Angebotsindividualisierung lassen sich neue Kunden gewinnen und insbesondere auch bestehende Kunden an das Unternehmen binden. Beides führt zu einer Umsatzsteigerung.

• Reverse Economy, Reverse Marketing: Im Internet entstehen neuartige Geschäftsmodelle, die einzelne Elemente der klassischen Funktionsweise in der Ökonomie umkehren. So werden üblicherweise durch das anbietende Unternehmen die Preise für Produkte oder Dienstleistungen festgeschrieben. Der Kunde kann zu diesen Preisen kaufen oder in einen Verhandlungsprozess eintreten. Beim Anbieter Priceline.com geben umgekehrt Kunden feste Preisangebote ab, zu denen sie verbindlich kaufen würden. Anbieter können entscheiden, ob sie zu diesem Preis verkaufen oder das Geschäft nicht zustande kommt. Dies führt häufig zu einer Win-win-Situation zwischen Anbieter und Kunde, da die Konsumentenrente des Kunden optimal abgeschöpft wird und dem Anbieter ein Instrument zur flexiblen Kapazitätsauslastung zur Verfügung steht.

Weiterhin existieren Charakteristika des E-Business, die sich in Kostensenkungen niederschlagen können:

• Dis-Intermediation oder Re-Intermediation: E-Business in seinen Ausprägungen Business-to-Business, Business-to-Customer oder Customer-to-Customer eröffnet den direkten Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager. Die verschiedenen Stufen innerhalb einzelner Geschäftstransaktionen wie Kontaktaufbau/Akquisition, Information, »Einigung«, Abwicklung der Produkt-/Dienstleistungsdistribution und der monetäre Zahlungsstrom, können zum großen Teil direkt zwischen Anbieter und Nachfrager abgewickelt werden. Transaktionskosten im Verkauf und im Einkauf werden reduziert. Zwischengeschaltete Handelsstufen fallen dadurch weg (Dis-Intermediation). Gleichzeitig entstehen neue Zwischenhändler wie elektronische Marktplätze, Portale, Broker et cetera (Re-Intermediation). Dadurch werden Geschäftsprozesse zunehmend automatisiert, was enorme Einsparungen der Transaktionskos-ten ermöglicht.

• Markttransparenz: Informationen sind global, zu jeder Zeit und vielfach kostenlos verfügbar. Dies führt zu einer bisher nicht gekannten Markttransparenz, an der sich Anbieter und Nachfrager ausrichten müssen. Damit gehen verbesserte Kommunikationsmöglichkeiten einher. Kunden können informiertere Kaufentscheidungen treffen, was zu einer größeren Zufriedenheit führt und die Wiederkaufrate erhöht. Für Unternehmen resultieren hieraus Kostenreduktionen, da Einsparungen bei nicht-elektronischer Kommunikation und Marktforschung möglich werden.

• Economies of Scale und Scope: Nach der Ersterstellung der elektronischen Infrastruktur eines E-Business-Unternehmens entstehen durch die zusätzliche Nutzung durch neue Kunden nur relativ geringe Kosten. Die daraus resultierenden Economies of Scale kommen dann voll zum Tragen, wenn hohe Umsätze erreicht werden, was die starke Wachstumsorientierung von Internet-Firmen begründet. Economies of Scope oder Verbundvorteile ergeben sich aus Partnerschaften, durch die neue Umsatzpotenziale erschlossen werden können.

Bei der Konzeption von Revenue-Modellen muss auch das komplexe Thema des Pricing mit besonderer Sorgfalt angewandt werden (siehe hierzu auch Kapitel 12.04). Neue Preisgestaltungsmöglichkeiten dürfen nicht das eigentliche Geschäftsziel verdrängen, nämlich Gewinne zu erwirtschaften. In der Tat führen Eingangsinvestitionen und Marketingausgaben zu hohen Anfangsverlusten, die aber strukturell nicht von dauerhafter Natur sein dürfen. Das beste Business-Modell ist nur dann erfolgreich, wenn langfristig ein Überschuss erzielt wird. Insofern ist es bedeutsam, dass Gewinnmargen erzielt, Neukunden akquiriert und diese an das Unternehmen gebunden werden. Hierzu zählt auch die Bildung einer hohen Markenbekanntheit und ein intensives One-to-One-Marketing [3].  

Erfolgsfaktoren in Revenue-Modellen

Durch welche entscheidenden Erfolgsfaktoren in Revenue-Modellen können die Gewinnpotenziale optimal ausgeschöpft werden? Den folgenden vier Werttreibern kommt dabei eine besondere Bedeutung zu [1] (vgl. auch Abb. 4):

Abb. 4: Erfolgsfaktoren von Revenue-Modellen

• Neuartigkeit: Business-Modelle, die selbst innovativ sind, eliminieren oft Ineffizienzen in Austauschbeziehungen, so dass sie häufig höhere Gewinnchancen haben als vergleichbare Modelle aus der Old-Economy. Innovative Business-Modelle haben daher eine größere Chance erfolgreich zu sein, als die reine Übertragung von Ideen aus der Old-Economy in die virtuelle Welt. Beispiele für innovative Modelle sind eBay und Priceline.com. eBay führte als erstes Unternehmen customer-to- customer-Auktionen ein, in denen auch geringwertige Güter zwischen Kunden gehandelt werden können. Priceline.com steht für Reverse-market-Auktionen, bei denen ein Kunde ein verbindliches Preisangebot für ein Produkt macht. Unternehmen können entscheiden, ob sie für dieses Preisangebot verkaufen. Entscheidend ist, dass ein neuartiges Business-Modell für Kunden attraktiv ist und eine Kundenakzeptanz entsteht.

• Kundenbindung: Ein weiterer Werttreiber von Business-Modellen ist das Ausmaß an Kundenbindung, das potenziell erzielt werden kann. Der Wert eines Business-Modells steigt dabei mit der Wahrscheinlichkeit, dass Kunden zu einer hohen Wiederkaufrate motiviert werden können. Diese ist dann hoch, wenn Kunden Vertrauen zu einem Anbieter ent-wickeln, die Internetseite individualisiert wurde und einen hohen Bekanntheitsgrad erzielt, eine kritische Masse an Nutzern erreicht wurde und sich das Produkt oder die Dienstleistung prinzipiell zum Wiederkauf eignet. So steigt zum Beispiel in der virtuellen Community For-tunecity der Nutzen der Teilnehmer mit der Gesamtzahl an Teilnehmern, mit denen sie interagieren können.

• Angebot von Komplementärprodukten: Vielfach bewerten Kunden ein Produktangebot höher, wenn sie gleichzeitig ein Produkt eines anderen Anbieters beziehen können. So bietet zum Beispiel E-bookers, ein europäischer Reiseveranstalter, neben dem originären Geschäft der Reisevermittlung zusätzlich zahlreiche Services wie Wetterinformationen, Wechselkursinformationen sowie die Möglichkeit des Erwerbs spezieller Produkte wie Mosquitonetze oder Sonnencreme über Travelcamel.com oder Informationen über verspätete Flüge per SMS. Das Angebot dieser Komplementärprodukte wird in der Regel über Partnermodelle realisiert. Teilweise werden auch Online-Angebote durch Offline-Services wie After-Sales-Service oder Umtauschmöglichkeit in realen Niederlassungen ergänzt. Wichtig ist dabei der inhaltliche Fit zwischen »Hauptprodukt« und Komplementärprodukten oder Services.

• Effizienz: Der Wert eines Business-Modells ist umso höher, je größer die Transaktionseffizienz ist. Der Erfolgsfaktor Effizienz adressiert damit eindeutig das Einsparpotenzial durch Reduktion der Transaktionskosten. Hierzu bestehen vielfältige Möglichkeiten. Informationsasymmetrien können durch umfassende und aktuelle Kundeninformationen abgebaut werden. Dies führt zu einer Verringerung der Suchkosten der Kunden und zu einem informierteren Entscheidungsverhalten. Durch Nachfragebündelung können günstigere Preise erzielt werden. Für Anbieter ist dies ebenfalls vorteilhaft, denn sie profitieren von optimierten Transaktionsprozessen und niedrigen Beschwerderaten. Beim Anbieter Autobytel.com beispielsweise erhalten Kunden umfassende Informationen und werden zu einer geeigneten Produktentscheidung hingeführt. Hat sich ein Kunde für eine Marke und ein Modell entschieden, wird diese Information an den nächstgelegenen Händler weitergeleitet, der dann zeitnah ein Angebot unterbreiten kann. Transaktionskosten werden dadurch auf Käufer- und Verkäuferseite reduziert.

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