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E-Business und die Restrukturierung der Geschäftsprozesse
von Michael Nowak

Ursache für den ausbleibenden Erfolg eines E-Business-Engagements ist oft die mangelnde Prozessorientierung vieler Unternehmen. Die mit den neuen Informationstechnologien verbundenen Potenziale können in der Regel erst durch die Optimierung der Geschäftsprozesse und deren Anpassung an die E-Business-Anwendungen realisiert werden. Um dies zu erreichen, ist ein strukturiertes Vorgehen notwendig: Alle Aspekte eines Prozesses müssen in die Überlegungen mit einbezogen werden.
 

Stichworte: Bedeutung von Prozessen im E-Business; Reorganisationspotenziale; Probleme bei der Neugestaltung von Prozessen; Grundlagen der Prozess-Strukturierung; Neugestaltung von E-Business-Prozessen im Beschaffungs- und Vertriebsbereich; Zusammenfassung

Allgemeines zu Geschäftsprozessen

Im Allgemeinen wird die Unternehmensorganisation in die Aufbau- und die Ablauforganisation unterteilt. Während bei der Aufbauorganisation die Regelung und Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen und Unterstellungsverhältnissen im Vordergrund stehen, beschäftigt sich die Ablauforganisation mit der Gestaltung von Unternehmensprozessen. Ein Prozess umfasst in der Regel mehrere sachlich zusammengehörige Aktivitäten, die funktionsübergreifend verbunden sind, und ist durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet:

• wiederholt ablaufende Tätigkeiten,

• messbarer Input,

• messbarer Output sowie

• messbare Wertschöpfung.

Die klassische Prozessanalyse zerlegt je nach Betrachtungsebene Geschäftsprozesse in Teilprozesse und diese wiederum in verschiedene Aufgaben.
Charakteristisch für einen Prozess ist zum Ersten sein Ablauf, der durch die spezifische Abfolge der auszuführenden Aufgaben festgelegt wird. Neben den Aufgabenträgern stehen hierbei die verwendeten Medien für die Bearbeitung und Übermittlung von Ergebnissen im Mittelpunkt des Interesses. Zum Zweiten ist ein Prozess durch die Leistungen, welche er abgibt beziehungsweise empfängt, gekennzeichnet. Unter Leistungen ist hier nicht nur das Endergebnis eines Prozesses zu subsumieren, sondern jeglicher Output (Input), der vom Prozess abgegeben (empfangen) wird, wie beispielsweise Rechnungen, Auftragsbestätigungen oder Absatzdaten. Des Weiteren können Prozesse in physische Prozesse und Informationsprozesse eingeteilt werden. Im Bereich E-Business sind vor allem die Informationsprozesse von besonderer Bedeutung. Die Trennung der physischen von der informationellen Komponente eines Prozesses beziehungsweise eines Produktes ermöglicht einerseits die Ausnutzung von informationsspezifischen Potenzialen wie beispielsweise die beliebig häufige Reproduzierbarkeit, die Möglichkeit der Speicherung und die schnelle Transportierbarkeit. Andererseits wird dadurch die Grundlage für die Virtualisierung von Prozessen und Funktionen geschaffen.
Um einen besseren Überblick über die Vielzahl der Prozesse, die in einem Unternehmen ablaufen, zu erhalten und um deren Bedeutung für den Unternehmenserfolg einschätzen zu können, ist eine Einteilung in Prozesstypen üblich. Es besteht beispielsweise die Möglichkeit, die Geschäftsprozesse entsprechend ihrer Bedeutung für die Kunden sowie für den Unternehmenserfolg in vier Kategorien zu klassifizieren: In Schlüsselprozesse, Hebelprozesse, opportunistische und unterstützende Prozesse (siehe Abbildung 1).

Abb. 1: Geschäftsprozess-Typen [1] 

Schlüsselprozesse sind demnach von größter Bedeutung, da sie den Erfolg sehr stark beeinflussen und vom Kunden als wichtig erachtet werden. Sie ermöglichen eine Abgrenzung vom Konkurrenten und sollten daher bei Prozessoptimierungen innerhalb eines Unternehmens bevorzugt betrachtet werden. Hebelprozesse stiften primär keinen großen Nutzen für den Kunden oder besser gesagt: Der Nutzen wird vom Kunden nicht wahrgenommen; allerdings bilden sie die Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Unterstützende und opportunistische Prozesse generieren in der Regel nur eine relativ geringe Wertschöpfung und sollten möglichst kostengünstig abgewickelt werden. Allerdings ist im Moment zu beobachten, dass insbesondere die opportunistischen Prozesse im Zusammenhang mit E-Business zunehmend an Bedeutung gewinnen und den Unternehmen eine Differenzierung vom Wettbewerber ermöglichen.  

Die Bedeutung von Prozessen im E-Business

Die Nutzenpotenziale von E-Business-Lösungen, wie zum Beispiel Kosten- und Zeitersparnisse oder Absatzverbesserungen, erwachsen aus den vielfältigen Möglichkeiten neuer, leistungsfähigerer Technologien, welche die Verarbeitung und Übermittlung extrem großer Datenmengen erlauben. Der Nutzen entsteht allerdings nicht primär durch den Einsatz der neuen Technologie, sondern erst durch die Prozessverbesserungen, die dadurch erreicht werden. Das heißt, die Potenziale müssen erst durch aktive Prozessveränderungen umgesetzt werden. Dem Prozessmanagement kommt demnach eine herausragende Rolle zu. Zwar sind Prozessverbesserungen bereits durch die Einführung neuer Technologien zu beobachten - beispielsweise fallen automatisch die Prozessschritte »Eintüten und Frankieren« weg, wenn ein E-Mail-Dienst genutzt wird - die größten Potenziale liegen allerdings im Bereich der aktiven Prozessumgestaltung. Wird zum Beispiel eine E-Mail-Anfrage aufgrund einer nachlässigen Prozessorganisation wochenlang nicht bearbeitet, verpuffen die eigentlichen, technisch möglichen Potenziale. Folglich ist es nutzlos, EDV-Systeme auf bestehende Prozesslandschaften aufzudrücken. Der Fokus bei der Einführung von E-Business-Lösungen muss vielmehr auf die Veränderung der Geschäftsprozesse gerichtet werden [2].  

Reorganisationspotenziale

Mit Hilfe moderner E-Business-Lösungen entstehen völlig neue Möglichkeiten, Geschäftsprozesse zu reorganisieren beziehungsweise zu optimieren [3]. Ausgehend von den Komponenten eines Prozesses existieren die folgenden drei Ansatzpunkte: Erstens kann an den Arbeitsabläufen angesetzt werden. Durch eine Umstrukturierung der Aufgabenfolge können Kosten- und Zeitvorteile realisiert werden. Zweitens können die Leis-tungen eines Prozesses modifiziert werden, wobei eine zunehmende Kundenausrichtung und die Integration von Geschäftspartnern im Vordergrund stehen sollten. Drittens kann durch eine verbesserte Verbindung der einzelnen Prozesse die Kommunikation optimiert und die unternehmensinterne und -externe Vernetzung ausgebaut werden. Abbildung 2 stellt diese Ansatzpunkte grafisch dar.
Des Weiteren wird neben diesen Ansatzpunkten auch bezüglich der Tiefe der Reorganisation unterschieden. Werden bereits vorhandene Abläufe, Leistungen oder Verbindungen in Hinblick auf Zeit, Kosten und/oder Qualität optimiert, handelt es sich um Prozessverbesserungen. Prozessinnovationen liegen demgegenüber vor, wenn Prozesse völlig neu gestaltet werden und bis dahin unbekannte Lösungen oder Leistungen kreiert werden [4]. In Tabelle 1 sind die Reorganisationspotenziale durch E-Business-Lösungen noch einmal aufgelistet und werden im Folgenden näher erläutert.

Abb. 2: Reorganisationspotentiale 

Optimierung des Ablaufes

Die Abfolge der einzelnen Aktivitäten eines Prozesses kann optimiert werden, indem Prozessschritte eliminiert, parallelisiert oder substituiert werden. Eliminiert werden in der Regel nicht-wertschöpfende Prozesse wie Blind- oder Fehlprozesse, die durch den Einsatz technischer Lösungen entfallen. Der bereits oben angeführte Einsatz von E-Mail-Diensten, durch den die Prozessschritte »Eintüten und Frankieren« wegfallen, kann hier wiederum als Beispiel angeführt werden.
Die gleichzeitige Verfügbarkeit und Übertragung von Informationen mit Hilfe von digitalen Anwendungen ermöglicht darüber hinaus eine parallele Verarbeitung. Insbesondere bei Genehmigungsverfahren, an denen mehrere Instanzen beteiligt sind, kann durch eine gleichzeitige Bearbeitung die Durchlaufzeit erheblich verkürzt werden.
Schließlich können Prozesse, die bisher manuell beziehungsweise physisch abgearbeitet wurden, häufig durch kostengünstigere und qualitativ verbesserte Abläufe ersetzt werden. Durch Automatisierungsmechanismen werden sehr kurze Bearbeitungszeiten ermöglicht und der substituierte Prozess als eigener Arbeitsschritt wird oft gar nicht mehr wahrgenommen. Beim elektronischen Austausch von Dokumenten ist beispielsweise der Prozessschritt »Versenden« nur noch mit einem Mausklick verbunden.
Kennzeichnend für Innovationen im Bereich der Prozessabläufe ist die Einführung von Prozessstrukturen, die bisher nicht realisiert werden konnten, da die technischen Voraussetzungen nicht gegeben waren. Ein Beispiel hierfür ist die Durchführung von Auktionen im Internet. Die dazugehörigen Prozessabläufe waren bis vor kurzem ohne die notwendige Internet-Technologie nicht umsetzbar.

Optimierung der Leistungen

Auch die Verbesserung der Prozessleistungen spielt sich größtenteils in der informationellen Sphäre ab. Ausgangspunkt ist immer die Transformation von vorhandenen Informationen in die digitale Form. Mit dieser digitalen Form sind eine Reihe von Vorteilen verbunden: Digitale Informationen lassen sich leicht reproduzieren, speichern und versenden. Mit Hilfe dieser Vorteile können viele Prozessleistungen verbessert werden. Digitale Rechnungen oder Auftragsbestätigungen sind einfacher zu versenden oder abzulegen. Ganze Produktkomponenten können virtualisiert und modifiziert werden, wie beispielsweise Gebrauchsanleitungen oder Druckertreiber. Durch den Zugriff auf zentrale Datenbanken, wie zum Beispiel elektronische Produktkataloge, können Serviceleistungen verbessert beziehungsweise ausgeweitet werden.
Innovationen im Rahmen der Prozessleistungen sind meist im Dienstleistungsbereich zu finden. Viele neuartige Services, wie die Online-Wartung von Maschinen oder die Online-Verfolgung von Bestellungen (tracking & tracing), werden erst durch die neuen Technologien ermöglicht.

Optimierung der Schnittstellen

Neben der verbesserten Informationsverarbeitung sind die technischen Möglichkeiten im Bereich der Kommunikation die zweite Haupt-Quelle von Prozessoptimierungen. Unternehmensexterne und -interne Verbindungen können durch die schnellere Übermittlung von immer größeren Datenmengen verbessert werden. Der Kunde, die Lieferanten und andere Akteure des Unternehmensumfeldes werden dadurch enger in den Wertschöpfungsprozess eingebunden. So können die Kunden schon frühzeitig Sonderwünsche einbringen und die Lieferanten durch automatische Bestandsmeldungen an den Produktionsprozess besser angebunden werden. Auch in diesem Bereich wurden und werden viele Kommunikationsformen erst durch die neuen Technologien möglich. Der Vertrieb über das Internet, die Ausrichtung der Produkte auf die Kundenwünsche oder der Einsatz von Groupware basiert auf verbesserten Kommunikationsmöglichkeiten, welche die Prozesse und die Prozessakteure enger miteinander verknüpfen.  

Probleme bei der Neugestaltung von Prozessen

Die Umsetzung der dargestellten Reorganisationspotenziale ist nicht immer einfach. Neben allgemeinen Problemen, die generell bei der Einführung neuer E-Business-Lösungen auftauchen können, wie zum Beispiel mangelnde Akzeptanz der Anwender oder unzureichendes Projektmanagement, gibt es zwei Aspekte, die insbesondere bei der Anpassung von Prozessen an ein E-Business-Engagement problematisch sind [5]:

• Zum einen fehlen aufgrund des hohen Neuigkeitsgrades der zu realisierenden Prozesse Erfahrungen und vergleichbare (Referenz-) Prozesse.

• Zum anderen sind bei einer funktions- oder bereichsübergreifenden Prozessgestaltung mehrere Partner mit eigener IT- und Prozesserfahrung beteiligt und müssen koordiniert werden.

Ein durchdachtes Prozessmanagement und die frühzeitige Einbeziehung aller Prozess-beteiligten bilden die Grundlage dafür, diesen Problemen entgegenzuwirken.  

Grundlagen der Prozess-Restrukturierung

Prozess-Restrukturierung oder neudeutsch »Process-Reengineering« ist kein neuer Gedanke. Schon seit Anfang der neunziger Jahre gilt die radikale Umgestaltung der Unternehmensprozesse als vielversprechendes Managementkonzept. Allerdings sind im Zusammenhang mit E-Business einige neue Aspekte aufgetaucht:

• Technologische Lösungen gewinnen bei der Gestaltung von Prozessen zunehmend an Gewicht.

• Schnittstellen zwischen Unternehmen oder Prozessen werden zunehmend automatisiert.

• Unternehmensexterne Akteure werden zunehmend in die Unternehmensprozesse mit eingebunden.

Die Gestaltung von E-Business-Prozessen folgt im Wesentlichen den Phasen der klassischen Prozessrestrukturierung: Zielformulierung, Ist-Analyse, Restrukturierung.

Zielformulierung und Ist-Analyse

In einer ersten Phase müssen die Ziele, welche durch den neuen Prozess erreicht werden sollen, definiert werden. Die klassischen Prozess-Ziele sind hierbei Kosten, Zeit und Qualität. Unter dem Aspekt E-Business unterliegt die Bedeutung der einzelnen Ziele allerdings einem gewissen Wandel. Kosten und Zeit sind zwar nach wie vor Grundziele, die berücksichtigt werden müssen, allerdings sind diese Faktoren im Hinblick auf die elektronische Datenverarbeitung meist sowieso ein Nebenprodukt der Automatisierung und der digitalen Kommunikation. Qualitätsziele hingegen werden zunehmend an Bedeutung gewinnen. Dies liegt zum einen an der Tatsache, dass eine Differenzierung über Zeit- oder Kostenvorteile aufgrund des zunehmenden Technologieeinsatzes immer schwieriger wird. Zum anderen erfordern die komplexer werdenderen Prozesslandschaften qualitativ hochwertigere Lösungen. Welche Faktoren die Qualität eines Prozesses ausmachen, hängt stark von dem betrachteten Prozess ab. So kann sich die Qualität auf die Prozessleistungen beziehen (z.B. guter Kundenservice), die Prozessschnittstellen (z.B. Kompatibilität zu anderen Systemen) oder aber auch auf den Prozess selbst (z.B. geringe Fehlerrate). Viele prozessinterne Qualitätsaspekte können durch technische Lösungen einfach umgesetzt werden, wie beispielsweise Genauigkeit oder Aktualität. Bezogen auf die Prozessleistungen sind Faktoren wie der Prozess-Kundennutzen oder der Informationsgehalt bestimmter Leistungen von herausragender Bedeutung. Die Kompatibilität von verschiedenen Systemen und die Prozessflexibilität wird in Bezug auf die Schnittstellen zwischen verschiedenen Prozessen zunehmend wichtiger. Insbesondere die Prozessflexibilität ist hier hervorzuheben, da sie auch in den anderen genannten Bereichen von besonderer Bedeutung ist. Sie ermöglicht die schnelle Anpassung von Abläufen und Leistungen an veränderte Rahmenbedingungen in der sich schnell wandelnden Internet-Ökonomie. Die Abbildung 3 stellt noch einmal die Faktoren der Prozessqualität grafisch dar.

Abb. 3: Prozessqualität 

Bei der Zielbestimmung sind neben dieser sachlich-rationalen, prozessbezogenen Sichtweise noch andere Dimensionen in die Überlegungen mit einzubeziehen, welche die Prozessziele in erheblichem Ausmaß beeinflussen (sekundäre Ziele). Hierzu zählen interne politische Ziele (z.B. strategische Aspekte), externe politische Ziele (z.B. Kontakte zu bestimmten Lieferanten) und das angestrebte Investitionsvolumen, das zu großen Teilen von der beabsichtigten technologischen Lösung determiniert wird.
An die Phase der Zielformulierung schließt sich die Ist-Analyse an. Sie soll die aktuelle Situation kritisch darstellen und liefert erste Ansatzpunkte für mögliche Prozessverbesserungen. Für die Abgrenzung, Erfassung und Abbildung der Prozesse stehen eine Vielzahl an verschiedenen Instrumentarien zur Verfügung; sie sollen aber im Rahmen dieses Beitrages nicht weiter vertieft werden [6].

Restrukturierung

Die eigentliche Prozessneugestaltung muss ausgehend von den verfolgten Zielen folgende Aspekte betrachten:

• Optimierung der Prozess-Leistungen

• Optimierung der Prozess-Schnittstellen

• Abgleich des Prozesses mit der E-Business-Strategie

• Optimierung der Prozessabläufe

Zunächst müssen die Prozess-Leistungen überdacht werden. Hierbei müssen neben den technologischen Möglichkeiten von E-Business-Lösungen auch die Wünsche und Bedürfnisse der Prozess-Kunden beachtet werden. Es können neue Leistungen oder Leistungsvarianten hinzugefügt beziehungsweise bisher erbrachte Leistungen abgeschafft werden oder im Hinblick auf die Erwartungen des Prozess-Kunden modifiziert werden. Auch die Gestaltung der Prozess-Schnittstellen ist stark technologieabhängig. Zukünftige Trends und Standards sollten in die Überlegungen schon frühzeitig mit einbezogen werden. Der Abgleich des Prozesses mit einer im Unternehmen vorhandenen E-Business-Strategie führt in der Regel zu tiefgreifenden Veränderungen. Durch den Einsatz neuer Technologien im Rahmen einer E-Business-Lösung können die Leistungen konventioneller Abläufe oft auf völlig anderen Wegen erbracht werden. Bei einer Beschaffung von C-Teilen über elektronische Marktplätze fallen beispielsweise viele Prozessschritte weg, da der einzelne Mitarbeiter direkt Material ordern kann, ohne dass der zentrale Einkauf involviert ist. In einem letzten Schritt müssen schließlich die Prozess-Abläufe unter Berücksichtigung der Ziele, der weiterentwickelten Leistungen, der optimierten Schnittstellen und der E-Business-Strategie neu gestaltet werden. Neben Prozessverbesserungen können darüber hinaus völlig neuartige Prozessinnovationen integriert werden.
Die Abbildung 4 gibt noch einmal einen Gesamtüberblick über das Vorgehen der Prozessoptimierung im E-Business-Bereich.
An diese Gestaltungsphasen schließen sich die Implementierung, die Kontrolle und die Optimierung der erarbeiteten Lösung an.

[Abb. 4: Phasen der Prozessoptimierung im E-Business-Bereich - Die Abbildung entnehmen Sie bitte dem Printwerk]  

Besonderheiten bei der Neugestaltung von E-Business-Prozessen im Beschaffungs- und Vertriebsbereich

Beschaffung

Aufgrund der einfachen Realisierbarkeit und der großen Kostensenkungspotenziale ist die Beschaffung derjenige Bereich, in dem E-Business-Lösungen bereits am stärksten umgesetzt worden sind. Neben der Ermittlung potenzieller Lieferanten, beispielsweise über elektronische Marktplätze sowie der elektronischen Bestellübermittlung, spielen insbesondere die Automatisierung von Bestellvorgängen und Genehmigungsworkflows eine herausragende Rolle. Um derartige Lösungen umsetzen zu können, ist eine grundlegende Umgestaltung der Beschaffungsprozesse notwendig. Ein konventioneller Beschaffungsprozess besteht in der Regel aus den Phasen [7]:

• Bedarf feststellen,

• Auswahl,

• Genehmigung,

• Bestellung,

• Wareneingang (Weiterleitung und Kontrolle) und

• Bezahlung.

Kennzeichnend ist die Beteiligung einer Vielzahl von Entscheidungsträgern und Abteilungen. Die Abbildung 5 verdeutlicht diese Aufteilung der einzelnen Aufgabenbereiche.

[Abb. 5: Konventioneller Beschaffungsprozess - Die Abbildung entnehmen Sie bitte dem Printwerk]

Typisch für konventionelle Beschaffungsprozesse sind der hohe Anteil an mit den Händen durchgeführten Arbeitsschritten, komplizierten Genehmigungsverfahren und umfangreichen Ablagen von Bestellformularen und Ähnlichem. Mit Hilfe von E-Business-Lösungen wird versucht, die verschiedenen Aufgaben zusammenzufassen, Aufgabenträger zu entlasten und die Prozesse zu verschlanken. Die oben angeführten Prozessschritte müssen allerdings auch in einem restrukturierten Prozess enthalten sein, um die Durchführung des Prozesses zu gewährleisten. Die besprochenen Phasen der Prozessoptimierung sind, bezogen auf den Beschaffungsbereich, durch folgende Besonderheiten gekennzeichnet:

Abgleich des Prozesses mit der E-Business-Strategie
Die Beschaffungsstrategie eines Unternehmens besteht aus mehreren Strategie-Elementen (z.B. Beschaffungsmarktstrategie oder Lieferantenstrategie). Durch die zunehmende Nutzung von E-Business-Lösungen rückt der technologische Aspekt bei der Umsetzung von Beschaffungsstrategien zunehmend in den Mittelpunkt. Der Beschaffungsprozess wird daher zunächst einmal von den technologischen Anwendungen bestimmt, wobei das Katalogmanagement (elektronische Abbildung der zu beschaffenden Güter) und das verwendete System zur Abwicklung des Bestellvorgangs (E-Procurement-System) die beiden entscheidenden Determinanten darstellen. Mit Hilfe derartiger E-Procurement-Systeme können der Beschaffungsprozess abgebildet, Genehmigungsvorgänge realisiert und bestehende ERP-Systeme eingebunden werden. Haben viele Bedarfsträger im Unternehmen die Möglichkeit, Beschaffungsprozesse zu initiieren, spricht man in diesem Zusammenhang auch von Desktop Purchasing Systemen (DPS). Die Prozessoptimierung muss somit zunächst an den technisch möglichen Alternativen ausgerichtet werden. Darüber hinaus bilden die nicht-technologischen Strategie-Elemente, wie beispielsweise die Genehmigungspolitik oder die Verteilung von Verantwortlichkeiten in einem Unternehmen, den zweiten Ausgangspunkt für die Prozessgestaltung.

Entwicklung der Prozessleistungen
Wie bereits angedeutet, können die Leistungen des Beschaffungsprozesses durch das Hinzufügen neuer Leistungen, den Verzicht und die Modifikation bisher erbrachter Leistungen optimiert werden. Denkbar wären im Beschaffungsbereich der Verzicht auf den Versand separater Auftragsbestätigungen, die Einführung eines elektronischen Zahlungsverkehrs oder die Ausweitung des internen Beratungsangebotes. Viele Veränderungen im Leistungsbereich sind allerdings auf die Kooperationsbereitschaft der Lieferanten angewiesen.

Ausbau der Prozess-Schnittstellen
Voraussetzung für die Umsetzung elektronischer Beschaffungslösungen sind neben einer elektronischen Abbildung der Güter die technologischen Schnittstellen, welche den effektiven Informationsaustausch zwischen verschiedenen Prozessen ermöglichen. Im Gegensatz zur Bestellung per Telefon oder Fax können über elektronische Kommunikationskanäle (Internet oder EDI) umfangreichere und detailliertere Bestellinformationen ausgetauscht werden. Die Zusammenführung verschiedener Systeme und der Aufbau von Industrie-Standards stehen hier im Mittelpunkt der Bemühungen.

Optimierung der Prozess-Abläufe
Die optimierten Leistungen und Schnittstellen münden schließlich unter Berücksichtigung der Beschaffungsstrategie und der -ziele in die Optimierung des Beschaffungsprozess-Ablaufes. Die Abbildung 6 zeigt einen durch den Einsatz von E-Business-Lösungen modifizierten typischen Beschaffungsprozess.
Der restrukturierte, schlanke Beschaffungsprozess zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass fast alle elementaren Aufgaben vom Beschaffungsträger wahrgenommen werden. Lediglich die elektronisch fixierte Autorisierung erfolgt noch durch den zentralen Einkauf. Die gesamte Kommunikation wird im Idealfall auf elektronischem Wege abgewickelt. Über Schnittstellen zum ERP-System und eine enge Integration der Lieferanten kann die Dateneingabe und -pflege in die EDV-Systeme auf ein Minimum reduziert werden.

[Abb. 6: Restrukturierung des beschaffungsprozess-Ablaufes - Die Abbildung entnehmen Sie bitte dem Printwerk]

Vertrieb

Auch im Vertriebsbereich wurden schon viele E-Business-Lösungen umgesetzt. Vor allem im Business-to-Consumer Bereich sind Shop- und Marktplatz-Lösungen weit verbreitet. Der konventionelle Vertriebsprozess besteht aus den Elementen:

• Produktpräsentation,

• Information und Kommunikation,

• Produktbereitstellung,

• Finanzierung und Zahlung sowie

• Beratung und Service.

Wie die Abbildung 7 zeigt, ist der Vertriebsprozess in der Regel recht gut strukturiert.
Im Gegensatz zum Beschaffungsprozess konzentrieren sich die Aufgaben hauptsächlich auf eine Abteilung: die Vertriebsabteilung. Die Prozess-Abläufe können auch durch technologische Instrumente kaum restrukturiert werden. Vielmehr müssen sich die Optimierungsbemühungen auf die Prozess-Leistungen und -Schnittstellen konzentrieren.

[Abb. 7: Konventioneller Vertriebsprozess - Die Abbildung entnehmen Sie bitte dem Printwerk]

Optimierung der Prozess-Leistungen und -Schnittstellen im Vertrieb
Die Zielsetzung im Vertriebsbereich richtet sich weniger auf die Beseitigung bestehender Probleme des Prozesses, sondern vielmehr auf die Schaffung von Mehrwert für den Kunden, der sich aufgrund bestimmter Vorteile beziehungsweise eines Zusatznutzens für ein Vertriebsunternehmen entscheidet. Folglich stehen in diesem Zusammenhang weniger die Prozessoptimierungen im engeren Sinne im Vordergrund der Überlegungen, sondern vielmehr die Quellen der Wertgenerierung für den Kunden, welche mit Hilfe von E-Business-Lösungen erschlossen werden können. Die Frage muss also lauten: Wie kann im Vertriebsbereich zusätzlicher Wert geschaffen werden? Die Abbildung 8 zeigt eine Systematisierung von verschiedenen Bereichen, in denen eben dieser zusätzliche Wert durch den Einsatz von E-Business generiert werden kann [8]:

[Abb. 8: Wertgenerierung durch E-Business - Die Abbildung entnehmen Sie bitte dem Printwerk]

Transaktions-Effizienz
Einer der wichtigsten Bereiche, in denen zusätzlicher Wert generiert werden kann, ist der Bereich der Transaktions-Effizienz. Ausgehend von den technologischen Möglichkeiten steht hier die effizientere und kostengünstigere Gestaltung von Transaktionen zwischen den verschiedenen Markt-Akteuren (z.B. Unternehmen - Kunde) im Vordergrund. Zentraler Ansatzpunkt einer Optimierung ist hierbei die verbesserte Bereitstellung aktuellerer und qualitativ hochwertigerer Informationen. Durch die verbesserte Informationsbereitstellung kann der Kunde seinen Aufwand bezüglich des Such- und Entscheidungsfindungsprozesses erheblich reduzieren. Darüber hinaus können unternehmensseitig Distributionskosten gesenkt, Auftragsabwicklungen beschleunigt und Prozesse schneller abgearbeitet werden. Schließlich ist von einer Senkung der Kommunikationskosten durch den Einsatz neuer und leistungsfähigerer Technologien auszugehen. Praktisch können diese Werte aus dem Bereich der Transaktions-Effizienz durch folgende Schritte umgesetzt werden:

• Bereitstellung von umfangreicheren Informationen für den Kunden (z.B. alternative Angebote, Vergleiche)

• Ständige Aktualisierung der bereitgestellten Informationen (z.B. in elektronischen Produktkatalogen)

• Bereitstellung von Tools, die den Käufer unterstützen (z.B. Shop-Assistenten)

• Automatisierung in allen Phasen des Distributionsprozesses (z.B. automatische Generierung einer Auftragsbestätigung)

• Konzentration auf standardisierte Abläufe

• Vermeidung von Medienbrüchen durch Digitalisierung aller Prozessschritte (z.B. E-Mail statt Telefax)

Komplementäre Leistungen
Ein weiterer Bereich, in dem Wert generiert werden kann, ist der Bereich der komplementären Leistungen. Von komplementären Leistungen spricht man, wenn der Wert eines Bündels von Leistungen (Produkte, Dienstleistungen, Technologien) höher einzustufen ist als der aufsummierte Wert der separat betrachteten Leistungen. Oder einfacher ausgedrückt: Komplementäre Produkte ergänzen sich gegenseitig. Klassisches Beispiel sind in diesem Zusammenhang Kameras und Filme. Erst durch die Zusammenführung beider Produkte entsteht der eigentliche Wert, nämlich die Möglichkeit, fotografieren zu können. Derartige komplementäre Leistungen können somit zusätzlichen Wert generieren und sind unter anderem in folgenden Ausprägungen durch den Einsatz von E-Business-Lösungen möglich:

• Ergänzung von Produkten durch Services (z.B. After-Sales-Services, Produkt-Updates,...),

• Ergänzung von Offline- durch Online-Leistungen und umgekehrt (z.B. Suche von Produkten auf der Internet-Seite und anschließender Kauf in der dazugehörigen Verkaufsstelle des Unternehmens oder Bereitstellung von Service-Informationen im Internet zu bestimmten Produkten),

• sich ergänzende Technologien (z.B. Software zur Komprimierung und Archivierung von Musik-Dateien, die den Aufbau einer Musik-Bibliothek ermöglicht).

Lock-in
Der Begriff Lock-in beschreibt die Ausgestaltung der Bedingungen, die ein Abwandern von Kunden oder strategischen Partnern zu Wettbewerbern verhindern. Eine derartige Kunden- beziehungsweise Partnerbindung führt zu weiteren, sich wiederholenden Geschäftsabschlüssen, steigert somit das Umsatzvolumen und senkt die Kosten, die zum Beispiel durch das Anwerben neuer Kunden entstehen. Der Wert für den Kunden entsteht durch die Anstrengungen, die das Unternehmen unternimmt, um derartige Lock-in-Bedingungen zu schaffen. Wie kann nun der Kunde an das Unternehmen mit Hilfe von E-Business Anwendungen gebunden werden? Hierzu existieren mehrere Instrumente:

• Dominante Design-Standards für Geschäftsprozesse oder Services (z.B. 24-Stunden-Service)

• Loyalitäts-Programme (z.B. spezielle Vergünstigungen für Stammkunden im Internet)

• Internet-Seiten-Design mit Wiedererkennungseffekt

• Aufbau vertrauensvoller Kundenbeziehungen (z.B. durch hohe Sicherheitsstandards bei der Datenübertragung)

• Individualisierung von Produkten, Services, Informationsangeboten (z.B. durch Berücksichtigung der Surf-Gewohnheiten im Internet)

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