- Leseprobe - 
  
Entwicklung und Einführung von e-viva, dem e-Learning-System von Viterra Energy Services
von Ralf China, Uwe Wilken

Das Dienstleistungsunternehmen Viterra Energy Services (VES) nutzt die Möglichkeit des eLearning bei der Einarbeitung neuer sowie bei der Weiterqualifizierung erfahrener Mitarbeiter. Zu diesem Zweck wurde dort ein virtuelles Trainingscenter aufgebaut. Da es für VES zunächst kein SAP-Referenzmodell gab, mussten die Dokumentationen und Trainingsinhalte weitgehend neu entwickelt werden. Mittlerweile können Mitarbeiter und Coaches bei allen Fragen rund um das VES-spezifische SAP-System auf eine e-Learning-Bibliothek zurückgreifen. Die Autoren begleiteten den Prozess von den ersten Schritten an.
 

Stichworte: e-Learning bei VES: Ausgangssituation, Ziele, Erwartungen; Projektorganisation; Pilotanwendung; Web Based Training (WBT): Aufgaben; Herausforderungen, Lösungen; WBT als integrierte Säule im Trainingssystem; Checkliste; Zusammenfassung.

Das Unternehmen

Die Viterra Energy Services GmbH & Co KG (VES) ist eine Tochter der Viterra AG innerhalb des Energiekonzerns E.ON. Ihr Hauptsitz ist Münster in Westfalen. Das Unternehmen, das aus der Ista Haustechnik GmbH hervorgegangen und Inhaberin der Marken Ista und Clorius ist, hat sich auf Systemdienstleistungen rund um die Immobilie spezialisiert. Dazu gehören die Lieferungen von Mess- und Erfassungssystemen, die Erstellung individueller Verbrauchsabrechnungen von Wasser und Wärme sowie Finanzdienstleistungen. Viterra Energy Services hat bundesweit Niederlassungen in 19 Städten und verfügt über 1200 festangestellte Mitarbeiter.
Neue Wege gehen ist bei Viterra Energy Services Programm - das gilt für richtungsweisende Produkte und Dienstleistungen genauso wie für die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. Im Juli 2000 fiel deshalb hier der Startschuss zum Aufbau der virtuellen Lernakademie »e-viva«.

Was ist e-Learning?

E-Learning ist das Verwirklichen von Lernprozessen mit Hilfe des Intra-/Internets. Führen wir uns kurz vor Augen, was alles zu einem Lernprozess gehört:

• Da gibt es Wissen und Informationen, die an bestimmte Personen weitergegeben werden sollen, damit diese zum Beispiel ihre Arbeit besser machen können.

• Da sind Trainer, die die Aufgabe haben, dieses Wissen aufzubereiten und zu didaktisch sinnvollen Kursen zusammenzustellen.

• Da sind Mitarbeiter der Personalentwicklung, die die Teilnehmer auswählen und einladen, die an dem Kurs teilnehmen sollen.

• Es gibt einen Seminarraum, in dem sich die Lernenden mit ihrem Trainer treffen.

• Es gibt eine Kaffee-Ecke, in der in den Pausen geplaudert wird.

• Und es gibt die erfahrenen Kollegen, die vor und nach dem Training Tipps geben, wie das Wissen in die Praxis umgesetzt werden kann.

Das hat mit dem herkömmlichen CD-ROM-Training nicht viel zu tun und geht über eine bloße Distribution von Lerninhalten über das Intra-/Internet weit hinaus. Und das muss auch so sein, wenn Lernen wirklich funktionieren soll. Durch eine multimediale Aufbereitung der Inhalte können insbesondere komplexe Themen besser und anschaulicher vermittelt werden als auf herkömmlichen Wegen.
Die Kommunikations- und Steuerungsmöglichkeiten beim vernetzten Lernen sorgen dafür, dass der Lernerfolg nicht mehr primär eine Frage der Disziplin und Selbstlernfähigkeit einzelner Mitarbeiter ist. Durch ein detailliertes Monitoring können Trainer genau beobachten, wie erfolgreich die einzelnen Mitarbeiter sich im Lernprozess bewegen und wo eine persönliche Unterstützung notwendig ist. Diese Steuerungsmöglichkeit ist die Voraussetzung, mehr Lernende individueller zu betreuen.
Ein weiteres wichtiges Merkmal des vernetzten Lernens ist die Kommunikation. Die Lernenden können sich mit ihrem Trainer, mit anderen Lernenden und auch mit anderen Experten austauschen.
Diese Kombination von anschaulicher Vermittlung der Inhalte, der Lernprozesssteuerung durch den Trainer und der gezielt genutzten Kommunikationsmöglichkeiten ermöglicht, praktisch alle denkbaren Trainingsinhalte durch e-Learning zu ersetzen oder mindestens deutlich zu verbessern. Da ein Online-Kurs auch nach dem ersten Durcharbeiten immer wieder als hochklassiges Nachschlagewerk genutzt werden kann, wird der Lerntransfer besser unterstützt als bei klassischen Präsenztrainings.

Warum e-Learning bei VES?

Ausgangssituation

Durch Wachstum und Fluktuation besteht im Service Support kontinuierlich die Notwendigkeit, neue Mitarbeiter für Ihre Aufgaben fit zu machen. Dabei erhält jeder Mitarbeiter im ersten Jahr 25 Trainingstage in der Viterra Academy in Mülheim an der Ruhr. Zirka ein Viertel dieser Trainingszeit dreht sich direkt um SAP-Fragen. Zusätzlich müssen die zirka 650 erfahrenen Mitarbeiter weiter auf dem Laufenden gehalten werden.
Insgesamt kümmern sich drei Trainer und sechs Coaches um die interne Aus- und Weiterbildung im Service-Support. Die Coaches schulen primär die erfahrenen Kollegen und die Trainer haben ihren Schwerpunkt bei den neuen Mitarbeitern. Da für das gesamte Unternehmen nur ein DV-Trainingsraum mit 16 Plätzen zur Verfügung steht, sind Engpässe vorprogrammiert. Neue Mitarbeiter konnten zum Teil nicht so schnell wie gewünscht eingearbeitet werden und für Angebote an die erfahrenen Mitarbeiter fehlten manchmal die Ressourcen. So entstand die Idee, ein virtuelles Trainingscenter zu schaffen, um diese Engpässe zu beseitigen.

Ziele

Im Wesentlichen wurden mit dem Aufbau des virtuellen Trainingscenters »e-viva« fünf Ziele verfolgt:

• Erweiterung der Trainingskapazitäten

• Senkung der Abwesenheitszeiten

• Senkung von Reise- und Tagungskosten

• Bessere Unterstützung/besseres Coaching vor Ort

Kurz gesagt, die Qualität der Aus- und Weiterbildung sollte deutlich verbessert und gleichzeitig sollten die Trainingskosten gesenkt werden.
Das fünfte Ziel bestand darin, den Erfahrungshorizont zu erweitern unter der Fragestellung:

• Ob und wie gut funktioniert diese neue Art des Lernens bei VES?

• Lassen sich die Trainingsherausforderungen der anstehenden SAP-Migration erfolgreich lösen?

Erwartete Effekte

Durch den Aufbau von e-viva sollten drei Effekte erreicht werden:

• Durch individuelle Lernzeiten und Lerngeschwindigkeiten Reduzierung der effektiv benötigten Lernzeit der Mitarbeiter.

• Vermittlung eines notwendigen Grundwissens je nach Thema. Bildung homogener Lerngruppen für ein effektiveres, anschließendes Präsenztraining.

• Die durch e-viva aufgebaute zentrale Lernplattform wird Basis für beliebige weitere Themen und Inhalte.

Projektorganisation

Ein Erfolgsschlüssel des Projektes war ein breites Commitment vor dem eigentlichen Projektstart. Basis dafür war eine kurze Vorstudie, in der die Einsatzfelder für das geplante virtuelle Trainingscenter genau definiert wurden. Anschließend wurden die zu erwartenden Verbesserungen ermittelt und auch quantifiziert. Auf dieser Basis wurde dann das Grobkonzept für das virtuelle Trainingscenter erarbeitet.
In dem folgenden Entscheidungs-Workshop konnte damit ganz konkret über Kosten/Nutzen des virtuellen Trainingscenters und die Schritte bei der Einführung diskutiert und eine fundierte Entscheidung getroffen werden.
An diesem Entscheidungsworkshop haben Vertreter aller relevanten Unternehmensbereiche teilgenommen: Geschäfts- und Bereichsleitung, Betriebsrat, Führungskräfte, Trainer, Personalentwickler und der IT-Leiter.
Anschließend wurden alle Führungskräfte aus dem Servicebereich einschließlich des Betriebsrates detailliert über das geplante Projekt, die Rahmenbedingungen und die erwarteten Verbesserungen informiert. Dabei war die Frage der »Steuerungsmöglichkeiten« von zentraler Bedeutung. Da es sich um für das Unternehmen »lebensnotwendige« Themen handelte, waren aussagekräftige Steuerungsinstrumente in den Selbstlernphasen für die Trainer unabdingbar. Auf der anderen Seite bestand die Befürchtung, dass durch solch ein Monitoring - quasi durch die Hintertür - eine neue Art der Leistungsbewertung eingeführt wird. Sehr schnell wurde allen Beteiligten klar, dass die Lösung dieses potenziellen Konfliktes darin bestand, die Steuerungsdaten nur den Trainern zugänglich zu machen und alle Daten nach Ende eines e-Learning-Kurses zu löschen. Auf dieser Basis gaben alle Beteiligten grünes Licht für die Umsetzung.

Pilotanwendung

Um bereits mit dem Pilotprojekt einen rechenbaren Nutzen zu erreichen, wurde entschieden, ein bisher viertägiges Präsenztraining für neue Mitarbeiter durch ein begleitetes Web Based Training (WBT) zu ersetzen.
Die Grundlage für das WBT bildeten die vorhandenen Schulungsunterlagen. Da in einem virtuellen Trainingscenter aber anders - nämlich in kürzeren Abschnitten - gelernt wird, als im Präsenztraining, wurden die Trainingsinhalte gründlich überarbeitet. Als Trägeridee für das WBT orientierte man sich an ganz konkreten Aufgabenstellungen aus dem Tagesgeschäft, anhand derer die trainingsrelevanten Inhalte zu Prozessabläufen und deren Abbildung im SAP-System verpackt wurden. So entstanden sieben Lernmodule, die immer ganz konkret mit den (eingescannten) Aufträgen beginnen, die die Mitarbeiter täglich in Ihrem Eingangskorb finden. Dann erfolgt ein kurzer Überblick, was bei dieser Auftragsart zu tun ist und wie andere Bereiche des Unternehmens daran beteiligt sind. Anschließend wird Schritt für Schritt gezeigt, wie dieser Auftrag im SAP-System abzuwickeln ist und wo-rauf es bei den einzelnen Schritten ankommt. Testfragen und Übungen runden den Kurs ab. Einen Überblick über den Aufbau dieses ersten e-Learning-Kurses sehen Sie in Abbildung 1.

Abb. 1: WBT für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter bei VES

Parallel dazu wurde der Lernserver in das firmeneigene Intranet eingebunden. Als Lernplattform wurde »e-Learn« ausgewählt. Da alle Trainer sehr stark ins Tagesgeschäft eingebunden waren, wurde der Kurs komplett von der DLC und den Projektpartnern der e-Learn AG umgesetzt.
Nach nur 8 Wochen, in denen das WBT konzipiert, produziert und die Lernplattform installiert wurde, startete am 3. Oktober 2000 die erste virtuelle Lerngruppe. Die Lösung von anfänglichen, und sicherlich unumgänglichen Problemen gehörte zum persönlichen Lernerfolg der IT-Ausrüster und Trainer:

• Die Benutzung von Plugins und das Verändern von Browser-Settings ist auf einem einzelnen PC kein Problem, dagegen aber schon bei mehreren hundert PCs in einem Firmennetzwerk. Die Abstimmung über den Einsatz und die Installation der Plugins hat daher gut sechs Wochen gedauert. Dabei ging es vor allem um Tests, das Risiko von Software-Konflikten zu vermeiden und um die Frage, wie denn diese Erweiterungen auf den PC vorgenommen werden sollen.

• Der Umgang mit dem Browser - obwohl Intranet vorhanden - war nicht allen Mitarbeitern bekannt, weswegen einigen Teilnehmern die Bedienung des Browser et cetera erklärt werden musste.

• Selbst lernen heißt nicht, dass von selbst gelernt wird. Obwohl der Lernprozess für das erste WBT schon recht straff organisiert war (Laufzeit des Kurses, Sollzeiten etc.), mussten die Teilnehmer überraschend intensiv angeleitet werden. Ein kontinuierliches Monitoring der Lernfortschritte und ein stetiger Dialog über Mail, Newsgroup und das gute alte Telefon waren unerlässlich.

Erkenntnisse aus dem Pilotkurs:

• e-Learning funktioniert bei VES tatsächlich.

• Sicherheit bei der Gestaltung von online Lern- und Betreuungsprozessen.

Mit diesen Erfahrungen und den Erfolgen aus dem Pilotprojekt erfolgte der zweite Schritt: Ausbau des virtuellen Trainingscenters zur Haupt-Trainingsplattform für die anstehende SAP-Migration.

Web Based Training (WBT) im Einsatz zur Migration SAP R/3 SD/MM

(Die beiden SAP-Module SD - Sales Distribution/Vertrieb - und MM - Material Management/Logistik - wurden von der SAP-Version R/2 auf R/3 umgestellt. So eine Umstellung bezeichnet man als Migration.)

Aufgabe

Ging es in dem Pilotprojekt noch um überschaubare Kursgrößen von zirka 15 Teilnehmern, stellte sich hier eine ganz andere Herausforderung: 650 Mitarbeiter sollten in nur sechs Wochen auf das neue Werkzeug SAP R/3 vorbereitet werden.

• Optimieren der Lernzeiten. Die Erfahrung der Pilotanwendung zeigte, dass e-Learning im Vergleich zum klassischen Seminar 30 bis 50 Prozent weniger Lernzeit benötigt - bei 650 Mitarbeitern natürlich ein, auch unter Kostenaspekten, wichtiger Faktor.

• Individuelle Lernangebote. Wegen des stark unterschiedlichen Vorwissens sollte den Teilnehmern ermöglicht werden, selbst aus den Lernangeboten die Inhalte auszusuchen, die für sie tatsächlich relevant sind. Natürlich gab es Module, die »Pflicht« waren, bei anderen bestand dagegen ein weitgehender Entscheidungsspielraum.

• Hoher Umsetzungsbezug/direkter Lerntransfer. Während bei den Präsenztrainings die klassischen Frontalveranstaltungen im Vordergrund standen, ergab sich im e-Learning die Möglichkeit, nach dem Motto »echtes Training statt Vortrag« die Mitarbeiter viel stärker zu aktivieren und einzubinden.

• Lernerfolgskontrolle. Die Tatsache, wie viele Mitarbeiter bereits an einem Training teilgenommen haben, sagt noch nichts über deren praktische Kompetenz zu dem geschulten Thema aus. Deshalb ist es nötig, entsprechende praxisnahe Übungen und Tests zu entwickeln, damit a) die Teilnehmer immer wissen, wie ihr Stand ist und b) die Trainer anhand der Ergebnisse auch entsprechende Unterstützungsangebote machen können.

• Weiterverwendbarkeit der Inhalte. Die entsprechenden Inhalte müssen zum Teil immer wieder im Unternehmen vermittelt werden, zum Beispiel an neue Mitarbeiter oder Kollegen, die den Arbeitsplatz gewechselt haben.

Herausforderungen

Da es für VES kein SAP-Referenzmodell gab, mussten die Dokumentationen und Trainingsinhalte weitgehend selbst entwickelt werden. Dabei ergaben sich zwei Problemstellungen:

• Die Experten für die einzelnen SAP-Prozesse waren extrem stark eingespannt und

• zwischen dem geplanten Freigabetermin für das SAP-System und dem Trainingsstart war nur vier Wochen Zeit.

Mit der herkömmlichen Vorgehensweise wäre eine e-Learning-Lösung nicht realisierbar gewesen. Deshalb wurde sehr früh eine enge Vernetzung von SAP- und e-Learning-Projekt geschaffen >vgl. Abbildung 2<.

Abb. 2: Parallelität der Entwicklungsprozesse 

Grundidee dabei war, dass die Drehbücher zu den e-Learning-Kursen parallel zu der Anwenderdokumentation erstellt werden. Dazu wurde von der Distance Learning Consulting (DLC) ein Raster entwickelt, wie die Dokumentationen aufzubauen sind, und anhand eines konkreten Prozesses ein Musterdrehbuch erstellt. Die grobe Gliederung dieses Muster-Drehbuchs sehen Sie im >Inset auf S. 9<.
Die nach einem so aufgebauten Musterdrehbuch vom Service-Support erstellten Dokumentationen gingen zur Nachbearbeitung an die DLC, die dann den didaktischen Feinschliff vornahm. Die besondere Herausforderung bei dieser Lösung lag in den bei SAP-Projekten zwangsläufigen Änderungen. In einem Fall musste ein eigentlich bereits freigegebenes Drehbuch noch dreimal komplett überarbeitet werden, weil sich entsprechende Änderungen im SAP-System ergeben hatten. Dieser extreme Änderungs- und Anpassungsaufwand durch ungeplante Verzögerungen bei der Prozessentwicklung schlug sich natürlich auf die gesamte Prozesskette der Lerninhalt-Produktion nieder. Nur durch das extrem einfache und änderungsfreundliche Autorensystem der gewählten Lernplattform e-Learn konnte diese Anforderung gemeistert werden. Konnte einerseits durch das e-Learning-System darauf reagiert werden, indem Kollegen via Mail und Newsgroup auf diese Änderungen aufmerksam gemacht wurden, fehlten andererseits die Ressourcen, während der laufenden Trainings die betreffenden Inhalte in den Kursen zu ändern.

Lösung

Im November 2000 wurde parallel zu der Dokumentation begonnen, die Lerninhalte umzusetzen. Erster inhaltlicher Test waren die Key-User-Schulungen, die im Januar/Februar 2001 durchgeführt wurden. Ende Februar startete der erste »Massentest« für das neue Lernsystem mit drei Pilotniederlassungen.
Sein Ziel war es, unter Echtbedingungen die Lernplattform sowie die Kurse im Netzwerk mit den Mitarbeitern an den verschiedenen Standorten zu testen, was sich auch als extrem notwendig erwies. Obwohl vorher alle Einzelkomponenten geprüft und freigegeben waren, hakte es in der Echtanwendung an der einen oder anderen Stelle deutlich. Neben Optimierungen an der Lernplattform, die dann sehr schnell umgesetzt wurden, waren es vor allem organisatorische Probleme, die zu lösen waren. So war die Frage der Vorbereitung der Lern-PCs noch nicht hundertprozentig gelöst. Ein Erfahrungswert vorab: Gerade dieser Punkt ist sehr wichtig, wenn man mit e-Learning startet. Wenn die Lernenden sich erst mit der Technik oder den Software-Einstellungen beschäftigen müssen, kann das sehr schnell zu erheblichen Akzeptanzproblemen führen.
Anfang März 2001 erfolgte das »Go Live«. Es war noch knapp sechs Wochen Zeit, um die 650 Mitarbeiter der VES für das neue System fit zu machen. Denn obschon noch einiges im Fluss war - der Endtermin für die Systemumstellung stand fest.
Die zu schulenden Mitarbeiter ließen sich grob in zwei Gruppen teilen: 450 »produktive« und 200 gelegentliche Nutzer. Die 450 Nutzer wurden auf zwölf »Klassen« verteilt, die insgesamt von neun Trainern/Tutoren begleitet wurden. Die 200 gelegentlichen Nutzer waren auf drei Klassen verteilt, die nur eine geringe Betreuung erforderten. Da ein direktes Lernen am Arbeitsplatz nicht in Frage kam (Teambüros, Telefon, Kundenkontakte), lernten die Mitarbeiter in den Schulungsräumen ihrer Niederlassung. Zu diesem Zweck wurden die ohnehin vorhandenen Besprechungsräume an den Standorten »umgewidmet«. Pro Schulungsraum standen zwei bis acht Lernplätze zur Verfügung, an denen die Mitarbeiter nach einem abgestimmten Stundenplan in Zwei-Stunden-Einheiten lernten.
Wirklich überraschend war die starke informelle Kommunikation in den so entstandenen Lerngruppen - während zum Beispiel ein Mitarbeiter über einen umständlichen und formalistischen neuen Prozess schimpfte, erklärte ihm sein Kollege aus dem anderen Arbeitsbereich, dass das gerade gut sei, weil hier bisher viele Fehler auftauchten, die dessen Abteilung wieder ausbügeln musste.
Insgesamt umfasste das Training 25 Lernstunden. Dazu kam die Übungszeit im Testsystem. In jedem Abschnitt wurden nämlich neben allgemeinen Verständnisfragen auch Übungsaufgaben gestellt, die die Mitarbeiter im SAP-Testsystem lösen mussten. So erreichte man, dass die Mitarbeiter am Ende des Trainings nicht nur das neue System »gelesen« sondern nachweisbar auch verstanden hatten und bedienen konnten.  

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