Pixelpark hat sich auf die Entwicklung und Implementation maßgeschneiderter Multimedia-Lösungen spezialisiert und ist damit in wenigen Jahren zu einer der führenden Agenturen Deutschlands geworden. Unsere Redakteurin Martina Ossoble hat die Pixelpark-Kommunikationsleiterin Anna Hansen und den F&E-Leiter Jürgen Bürstenbinder gefragt, wie es kommt, daß in dem Unternehmen häufig besonders exotische – und erfolgreiche – Ideen geboren werden.

Welche Ansätze benutzen Sie, um auf neue, veränderte oder noch nicht ausgeschöpfte Bedürfnisse von Kunden und potentiellen Kunden zu reagieren?

Bürstenbinder: Wir gehen von Folgendem aus: Wir eröffnen Märkte und Anwendungen von uns aus. In dem Augenblick, in dem Sie innovativ und an der Spitze einer Entwicklung tätig sein wollen, hat es wenig Zweck, auf einem ausgetretenen Pfad zu laufen.

Das heißt, Sie haben die Ideen und gehen auf den Kunden zu?

Bürstenbinder: Ja, ganz genau so. Wir eröffnen die Märkte beziehungsweise testen Entwicklungen, die dann zu neuen Märkten führen. Die bestehenden Märkte sind in der Zwischenzeit viel zu eng geworden. Dort können Sie sich nur langsam, schrittweise herantasten. Wir haben ein weitaus besseres Betätigungsfeld auf neu definierten Märkten. Bei einer solchen Philosophie entsteht bei den Kunden natürlich häufig eine hohe Erwartungshaltung. Sie kommen zu uns und wollen wissen, was sie wollen oder was sie wollen sollen, um es noch etwas komplizierter zu sagen.

Welche Impulse gehen von der Wettbewerberbeobachtung aus?

Bürstenbinder: Wettbewerberbeobachtung ist keine unserer Hauptaktivitäten. Vor uns sind wenige, und immer nur zur Seite oder nach hinten gucken, ist eigentlich nicht besonders innovativ, auch wenn das hochtrabend klingen mag. Aber natürlich gibt es Austausch untereinander: Viele unserer Mit-Akteure treffen wir im Deutschen Multimedia-Verband. Zudem sind wir aktiv in europaweite F&E involviert und sehen damit in ganz frühen Phasen, was sich in anderen europäischen Ländern entwickelt. Wir sehen es nicht nur, sondern beeinflussen es auch.

In welcher Form sind Sie dort involviert?

Bürstenbinder: Es gibt hier im Haus eine eigene F&E-Abteilung, die an europäischen, insbesondere von der Kommission der EU geförderten Projekten mitarbeitet. Das heißt, wir haben in anderen europäischen Ländern und in den USA direkte Kontakte zu Mit-Akteuren. Ich sage jetzt bewußt nicht Mit-Bewerber. Denn mit einem Akteur zusammen kann ich erheblich mehr bewegen als gegen einen Mitbewerber. Auch das ist Teil eines innovativen Ansatzes. Ich muß keinen Gegner besiegen, sondern kann durchaus zusammen mit anderen Ziele erreichen.

Tragen ‚Lieferanten‘, auch wenn es sie bei einer Multimedia-Agentur im klassischen Sinne nicht gibt, zu Innovationsideen und –entwicklungen bei?

Bürstenbinder: Wir haben Kontakte zu Sub-Contractors, also zu Unterauftragnehmern, Zulieferern, Kooperationspartnern. Von denen gibt es wichtige Beiträge zu neuen Ideen und zur Realisierung von Ideen. Wenn beispielsweise ein stark programmiertechnisch geprägtes Unternehmen, eine Software-Firma, mit uns zusammenarbeitet, und in dieser Firma neue Tools in einem sehr frühen Stadium getestet und entwickelt werden, dann ergeben sich daraus wiederum für uns bei den Multimedia-Anwendungen neue Möglichkeiten. Wenn Sie diese beiden Unternehmen jetzt zusammenschalten – und das passiert mit mehreren unserer Kooperationspartner – dann bekommen Sie auch dabei wieder mehr raus als nur die kleine Summe.

Wie binden Sie Ihre Mitarbeiter in die Innovationssuche und –umsetzung ein?

Bürstenbinder: Dadurch, daß wir eine eigene F&E-Abteilung haben und aus dieser Abteilung Mitarbeiter anderer Bereichen gebucht, also eingeladen werden, an Projekten teilzunehmen, haben wir so etwas wie eine zeitliche Mitarbeiterrotation. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter sechs Monate lang etwa 20 Prozent seiner Zeit an einem dieser neueren Vorhaben mitarbeitet, dann lernt er dort das kennen, was noch längst nicht auf dem Markt ist. Als Antworten ergeben sich erfreulich oft neue Ideen, weil er plötzlich mit neuen Fragestellungen konfrontiert ist. Das heißt, ich lasse die Mitarbeiter rotieren, an neuen Vorhaben teilnehmen, damit sie geistig wach und hungrig bleiben. Außerdem ist das ein Teil eines Synergie-Managements, wenn Sie Mitarbeiter aus völlig unterschiedlicher Ausbildung und unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen zusammenführen.

Aus welchen Bereichen kommen die Mitarbeiter?

Bürstenbinder: Kreuz und quer aus allen Bereichen. Wir haben etwa ein Drittel Graphiker, circa ein Drittel Konzepter, wobei die Konzepter Geisteswissenschaftler, Gesellschaftswissenschaftler, Sozial- und Naturwissenschaftler sein können, etwa zwölf Prozent Software-Ingenieure, und der Rest verteilt sich kreuz und quer durch die Landschaft. Und ergänzend möchte ich dazu noch sagen: Wir sind zur Zeit in meiner Unit F&E als Kernmannschaft (einschließlich der freien) zehn Mitarbeiter, von denen vier aus Deutschland kommen, zwei aus England, einer aus Dänemark, einer aus Spanien, einer aus Frankreich und einer aus Griechenland. Das ist europäische F&E im wahrsten Sinne des Wortes und, nebenbei gesagt, untypisch für Unternehmen dieser Größe und auf diesem Markt.

Wie funktionieren die Einstellungsverfahren? Gibt es ein festes Mitarbeiterprofil?

Bürstenbinder: Vor der Einstellung wird geprüft, was in einem Lebenslauf an interessanten Schlüsseln zu entdecken ist, zu wem er/sie eventuell passen könnte. So entstehen in den Units, also Geschäftseinheiten, bunte Mischungen, wie in meiner beispielsweise, die ein Zusammentreffen von zwei Diplom-Kauffrauen, einem reinen Medienmann und einem Business-Consultant ist. Ich selbst bin Mathematiker.

Die Units sind unterschiedlich groß, zwischen 7 und 30 Mitarbeitern. Man beschäftigt sich in diesen Units jeweils mit einem Themenbereich, zum Beispiel mit ‚Strategischer Forschung und Entwicklung‘. Jede Unit agiert für sich autonom und ist gleichzeitig fest eingebunden in die Struktur des Gesamtunternehmens, was bei einer Mitarbeiterzahl über 20 unerläßlich ist.

Hansen: Der Vorteil der vergleichsweise kleinen Einheiten liegt darin, daß sie sich die Flexibilität und Beweglichkeit eines kleinen Unternehmens erhalten können. Es gibt natürlich auch eine Hierarchie, aber eine sehr flache. Es wird darauf geachtet, daß der Leitungsstil sehr kooperativ ist. Die Unitleiter sitzen wie alle anderen mitten in ihren Teams, was sich auch aus der Notwendigkeit der Projektarbeit ergibt.

Wie binden Sie die Mitarbeiter in die Innovationssuche und –umsetzung ein?

Bürstenbinder: Es gibt in unserem Haus eine Ideenbörse, einen nicht reglementierten Teil eines Dialogs. Jeder kann mit Ideen kommen, und mögen sie auf den ersten Blick noch so verquer sein.

Was heißt "nicht reglementiert"?

Bürstenbinder: Das bedeutet nicht gebunden an feste Zeiten oder Formate. Und es muß nicht unbedingt schriftlich eingereicht werden. Im Arbeitsalltag sieht das so aus: Man trifft sich in der Küche und äußert seine Idee, oder man kommt an den Schreibtisch. Wir haben festgestellt, daß ein Teil der Ideen, und oftmals gerade die guten, deshalb entstehen können, eben weil es nicht reglementiert ist. Bei einem Aufruf, Ideen zu verschiedenen Themen zu sammeln, haben wir viele gute Anregungen bekommen, nachdem ich darum gebeten habe, keine digitalen Mitteilungen zu schicken, sondern anzurufen oder vorbeizukommen. Es gibt sicherlich bei jemandem, der eine exotische Idee hat, eine große Hemmschwelle, diese auf Papier zu bringen.

Gibt es auch Ideenbörsen außerhalb des Unternehmens, machen Sie Ausschreibungen, Wettbewerbe? Sammeln sie auch ‚draußen‘ Ideen?

Bürstenbinder: Nein. Die Ideenbörse gibt es nur hausintern. Nach außen läuft ein anderer Teil einer Quasi-Ideenbörse. Das sind die Diskussionen im Kollegennetzwerk. Sie haben vorher schon gehört, daß wir international sehr aktiv sind. Inzwischen hat Pixelpark eigene Büros in New York, Basel und Paris. Außerdem haben wir in sehr vielen europäischen Ländern Kooperationspartner, mit denen wir uns austauschen. Das ist ein ganz hervorragendes Netzwerk, und man erfährt schnellstmöglich, was zur Zeit gerade läuft, was wer vorhat. Also: Das Netzwerk nach draußen ist wesentlich mehr wert, als ‚nur‘ die interne Ideenbörse.

Hansen: Wir sind darüber hinaus sehr aktiv auf Kongressen und Seminarveranstaltungen. Es gibt viele Mitarbeiter, die im Aus- und Weiterbildungsbereich tätig sind, die als Dozenten, unter anderem im Universitätsbereich, Lehraufträge haben. Auch dadurch ist der Kontakt nach draußen sehr stark.

Welche Quellen waren Basis Ihrer Erfolge mit innovativen Produkten und Leistungen?

Bürstenbinder: Zum einen haben wir den Deutschen Multimedia-Verband schon angesprochen. Zum anderen gibt es in der Region Berlin-Brandenburg eine Industrie-Initiative, die sich Pro-T.I.M.E. nennt, wobei das T für Telekommunikation steht, das I für Informationstechnik, das M für Multimedia und das E für Entertainment. Die Initiative ist ein Zusammenschluß von 20 führenden, unterschiedlich großen Unternehmungen mit der klaren Absicht, die Region in den genannten vier Geschäftsfeldern voranzubringen. Das ist eine zweite Quelle für uns, und es gibt eine weitere. Wir arbeiten nicht nur als Teilnehmer an europäischen Projekten, sondern sind auch Gutachter. In dieser Funktion werde ich zum Beispiel von der Kommission in Brüssel eingeladen, eingereichte Projektvorschläge daraufhin zu untersuchen, ob sie sinnvoll sind, ob sie den Rahmenvorgaben entsprechen, ob sie realisierbar sind, ob sie eine Marktchance haben. Auch dadurch ergibt sich für uns wieder ein Quelle für innovative Ideen und demzufolge auch für gute Geschäftskontakte.

Als nächstes gibt es noch eine Aktivität auf nationaler Ebene. Wir sind von Bundespräsident Roman Herzog eingeladen worden, und ich nehme dieses wahr, am ‚Initiativkreis Zukunft‘ teilzunehmen. Eine Gruppe von etwa 30 Personen hat das Ziel, den Boden für Innovationen jedweder Art zu bereiten. Auch dieser Kreis, der mit hochrangigen Vertretern aus Industrie und Medienwelt besetzt ist, ist eine hervorragende Basis, um sich auszutauschen und zu sehen, wie es in den Köpfen und in den Bäuchen der Anwender und Kunden aussieht, und wie wir die Grundlagen für die Verbreitung von Innovationsprozessen verbessern können. In der Person des Bundespräsidenten ist mir zum ersten Mal ein Jurist über den Weg gelaufen, der es ganz deutlich auf den Punkt gebracht hat:

Bei einer technischen Innovation gibt es einen möglichen Nutzen, der eine Wahrscheinlichkeit hat, daß er eintritt. Und es gibt einen möglichen Schaden, der eine Wahrscheinlichkeit hat, daß er eintritt. Erst wenn ich die beiden Produkte miteinander vergleiche, kriege ich raus, ob eine Innovation für die Gesellschaft sinnvoll sein wird oder nicht.
Ich denke, daß es in Deutschland gerade bei den technischen Innovationen eine zu starke Fokussierung auf einen möglichen Schaden gibt. Es ist egal, welche Eintrittswahrscheinlichkeit er hat. Es könnte irgendwann passieren. Und damit ist die Innovation nicht gut. Das ist, um es deutlich zu sagen, eine idiotische und verkürzte Sicht der Dinge. In den Asterixbänden heißt es: "Es könnte sein, daß uns der Himmel auf den Kopf fällt."

Wie organisieren Sie in Ihrem Unternehmen den Innovationsprozeß?

Bürstenbinder: Wir haben keine hundertprozentig festen, langfristig zusammenarbeitenden Projektteams, da die durchschnittliche Dauer der Projekte zwischen zwei und fünf Monaten liegt. Die Leute werden je nach Qualifikationen für die einzelnen Projekte zusammengestellt und arbeiten gleichzeitig in verschiedenen Teams mit. Bei uns bietet sich eine klassische Unterteilung in Planung, Entwicklung, Fertigung nicht an. Es geht vielmehr um unterschiedliche Prozesse oder Produktionsstufen innerhalb eines Projektes, die im Prinzip vom gleichen Team durchgeführt werden. Da unsere Produkte und Anwendungen nicht primär für den Massenvertrieb gedacht sind, fällt der Bereich Vertrieb weg. Und zum Marketing kann ich erfreulicherweise sagen, daß der größte Teil der Kunden noch auf uns zukommt.

Wie bereiten Sie den Markt und den Kunden auf innovative Produkte und Leistungseinführungen vor?

Bürstenbinder: Das ist eine ganz einfache Sache. Es ist eine Umarmungsstrategie. Wenn Sie den Kunden als Pilotteilnehmer und Politanwender mit an Bord nehmen, dann ist es viel leichter, tatsächlich zu transportieren, daß er die Entwicklung mit beeinflussen kann. Demzufolge erkennt er sich selbst in dem Ergebnis wieder. Und zweitens haben Sie keine sonderlich großen Problem mit einem Quantensprung in der Anwendung. Das heißt, Sie überfordern Ihren Pilotkunden nicht, sondern lassen ihn mit hereinwachsen. Wenn Sie es optimal gelöst haben, identifiziert der Kunde sich mit den Ergebnissen und kommt fast auf die Idee, er hätte es selbst entwickelt.

Hansen: Wobei unsere Leistungen dann noch weit darüber hinausgehen. Wenn unsere Entwicklungen tatsächlich Veränderungsprozesse in den Unternehmen mit sich bringen – beispielsweise kann die Einführung des Intranets Personal- und Unternehmensstrukturen beeinflussen – können wir Hilfestellungen geben durch Schulungen, Weiterbildungsmaßnahmen, Konzepte. Wir haben gerade einen Unternehmensbereich ganz neu entwickelt, den wir ‚Corporate Change‘ nennen. Da geht es zum Beispiel darum, den Umgang mit digitalen Medien zu erlernen. Wir wollen nicht nur eine Anwendung übergeben, und der Kunde kann dann sehen, wie er damit fertig wird, sondern ihn auch bei der Implementierung betreuen.

Wie sichern Sie den Markterfolg?

Bürstenbinder: Wir legen großen Wert darauf, daß ein permanentes Feedback, eine permanente wechselseitige Kommunikation zwischen Entwickler und Anwender besteht. In dem Augenblick, in dem diese Kommunikation gesichert ist, wird auch der Markterfolg ein leichter sein. Ein Beispiel: Bei uns kommunizieren die Entwickler mit den Mitarbeitern, die tatsächlich hinterher damit arbeiten müssen, und nicht etwa mit den Vorgesetzten. Der Erfolg spricht deutlich für diese Vorgehensweise.

Wie lernen Ihre Mitarbeiter aus dem Markt-Feedback?

Bürstenbinder: Natürlich durch die direkte Teilnahme, weil sie von den Benutzern direkt erfahren, was gut, schlecht oder gar nicht einsetzbar ist.

Hansen: Und von dem, was man im Bereich Internet eben sehr gut machen kann: Feedback und Benutzeranalyse. Dazu gehört es, Daten zu erfassen, auszuwerten, aufzubereiten und zu nutzen. Damit können wir zum einen dem Auftraggeber die Möglichkeit geben, seine Angebote selbst zu optimieren. Zum anderen profitieren wir von den Erfahrungen für unsere weitere Arbeit. Intern gibt es viele Mechanismen, die es ermöglichen, sich über auch im Ausland gemachte Erfahrungen oder über spezielles Know-how auszutauschen.

Bürstenbinder: Erlauben Sie mir noch eine abschließende Bemerkung: Bei allen Schwierigkeiten, die ein Unternehmen mit dem Begriff ‚Innovation‘ haben mag, bin ich der Meinung, daß auch die großen Unternehmen Beweglichkeit und Pioniergeist lernen sollten. Ich vergleiche sie gern mit einem Schwarm von Fischen. Da sondern sich irgendwann ein paar ab, schwimmen eine Zeitlang als ‚Unit‘ und kommen dann in den großen Schwarm zurück. Und im Zweifelsfalle schafft es der ganze Schwarm, eine Kehrtwendung zu machen und in eine andere Richtung zu schwimmen. Warum sollte das ein großes Unternehmen nicht können, wenn 500 Fische es zusammen schaffen? Sind diese 500 Fische intelligenter?

Doch wohl kaum.