Innovation und Führungskultur
Ergebnisse einer Führungsumfrage in Deutschland
von Marcus Gottschalk und Stefan Skirl

Stichworte: Innovationspolitik als Schlüsselfaktor, Innovation und Praxis, Führungsphilosophie und -kultur in den Unternehmen, Der Kampf um Macht, Ansehen und Karriere.

Reengineering, Kaizen, Total Quality Management, Change Management... - Schlagwörter, die täglich durch die deutschen Führungsetagen kreisen. Die Konzepte, die unter der verschärften wirtschaftlichen Situation und dem internationalem Wettbewerb der 90er Jahre entstanden, beinhalten alle eine einheitliche Botschaft: die Botschaft zum Umdenken, zum Wechsel.
Von Führungskräften wird gefordert, daß sie in flachen Hierarchien arbeiten, visionäre Eigenschaften entwickeln, ihre Sozialkompetenz unter Beweis stellen und die Umsetzung eines ausgeprägten Kundenbewußtseins vorantreiben. Doch wie sieht bislang die Praxis aus? Welche Erfahrungen liegen vor? Welche Techniken gibt es zur Erlernbarkeit und Handhabe?
Das Institut für Angewandte Kreativität (IAK) wertete 2.030 Meinungen deutscher Führungskräfte aus, um Stärken und Schwächen in deutschen Führungsetagen transparent zu machen. Diese Umfrage, die Einstellungen von Führungskräften durchleuchtet und die Führungsphilosophie und -kultur sowie die Kundenorientierung von Unternehmen hinterfragt, bildet ein notwendiges Instrument zur Einschätzung von unternehmerischen Trends.
Aus dieser Führungsumfrage, die Anfang Dezember 1997 als Buch erschienen ist, sind die Themen Innovation und Führungsphilosophie und -kultur pointiert ausgewählt worden, um einen Einblick in die Ergebnisse der Umfrage zu geben.

Innovationspolitik als Schlüsselfaktor

Kreativität und Innovation ist immer Veränderung ins Ungewisse. Eine neue Idee läßt sich nicht beweisen, der Markterfolg eines neuen Produktes nicht sicher belegen, der neu gestaltete Prozeß verursacht immer auch ein Stück Angst, ob er denn tatsächlich so auch funktioniert. Trotz dieser Hindernisse ist die Innovationspolitik zu einem Schlüsselfaktor für Gewinn und Existenzgründung von Unternehmen geworden. Die Zukunft sichern ist in erster Linie möglich durch die eigene individuelle Gestaltung des Unternehmens durch Produkte, Service, Prozesse oder dessen Bewußtsein.
Benchmarking ist dabei eine Methode, die gezielten Einblick in die Strukturen und Verfahren anderer Unternehmen ermöglicht. "Me-Too"-Produkte sind allerdings eine Ausprägung dieser Vergleichsmethode. Neue innovative Produkte oder Strukturen lassen sich aus Benchmarking nicht entwickeln.
Das steigende Interesse an Innovationsseminaren und die daraus folgenden Projektworkshops sowie der erhöhte Umsatz in Unternehmen mit Produkten, die in den letzten Jahren entwickelt wurden, unterstreichen die Relevanz von Innovationen. Viele Firmen und Einzelpersonen machen dies vor. Beispielsweise erzielt das Unternehmen 3M knapp 30 Prozent seines Umsatzes mit Produkten, die es vor vier Jahren noch nicht gab. Sony produziert Jahr für Jahr 800 Innovationen, davon etwa 200 Durchbruchsinnovationen. Es gibt die Arbeitslosen, die sich zusammengetan haben und einen Service für Haushalte aufzogen, für kleinere Probleme mit einer Zwölf-Stunden-Garantie.

Innovation und Praxis

Jedoch sieht die Situation für Deutschland eher deprimierend aus. In fast allen wichtigen Bereichen sind die Japaner und die USA deutlich vorn! Die zunehmende Globalisierung und der verschärfte Wettbewerb um die Gunst des heutigen kritischen, medienbeeinflußten Kunden lassen dabei aber auf eine steigende Bedeutung des Themas Innovation schließen. Doch wie fassen nun deutsche Unternehmen das Thema Innovation auf? Haben deutsche Unternehmen ein ausgeprägtes innovatives Bewußtsein? Oder ist die Einstellung hinsichtlich Innovation immer noch unterentwickelt?
Das gemittelte Ergebnis der Antworten zeigt, daß deutsche Unternehmen nicht als außerordentlich innovativ gelten können. Nur knapp zehn Prozent der befragten Führungskräfte begreifen Innovation als ein zentrales Thema. Unter der Berücksichtigung der Relevanz von Innovation im Wirtschaftsleben verwundert es, daß rund 68 Prozent der befragten deutschen Führungskräfte Innovationen eher eine geringe Wichtigkeit zumessen (Antworten: "teils, teils" bis "nicht").
Herauszuheben sind die Antworten nach der Zentralität des Themas Innovation, unterschieden nach dem Management-Level. Das Top-Management wertet Innovation deutlich als zentrales Thema. Das Lower-Management hingegen verhält sich eher neutral. Es fällt aber auf, daß das Top-Management Innovation nie als "nicht relevant" beurteilt und das Mittel- beziehungsweise Lower-Management nur zu sechs Prozent.

Führungsphilosophie und -kultur in den Unternehmen

Die Unternehmenskultur bestimmt letztendlich über Erfolg oder Niederlage eines jeden unternehmerischen Vorhabens. Die Unternehmenskultur, also das innerbetriebliche Klima, das Verständnis und Zusammenspiel der Mitarbeiter untereinander, das Vertrauen, das das Management genießt et cetera bilden die zentrale Grundlage des Unternehmens. Wir stellen bei Coachings und offenen Seminaren für Führungskräfte immer die gleichen kulturellen Schwächen und einstellungsbedingten Probleme fest. Probleme im Bereich der Kommunikation, des Vertrauens, der Absprachen oder kurz, im Bereich der "heimlichen Spielregeln".
Probleme der Führungsphilosophie und -kultur der heutigen Zeit lassen sich wie folgt kennzeichnen:

• rückläufige Leistungsbereitschaft;

• ein ausuferndes Anspruchsniveau;

• fehlende Eigeninitiative und Risikobereitschaft;

• das Problem der inneren Kündigung;

• sinkende Leistungsfähigkeit;

• hohe Fehlzeiten;

• beamtenhaftes Sicherheitsdenken;

• Denken nur in eigenen Rechten und fremden Pflichten, Freizeitorientierung;

• Mangel an Selbständigkeit, Desinteresse;

• Mangel an Kontakt- und Kommunikationsbereitschaft;

• eine weithin abnehmende Toleranz bis hin zu Leistungsverweigerung;

• Intrigen, heimlicher oder offener Boykott sowie unternehmensfeindliche Aktionen.

Unternehmer suchen händeringend nach neuen Methoden der Motivation, Leistungssteigerung, Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und seinen Zielen. Denn wie die Menschen zu ihrem Unternehmen stehen, in welchem Maße sie sich persönlich damit identifizieren oder nicht, entscheidet mehr denn je über wirtschaftlichen Erfolg oder Mißerfolg.
Vielleicht wurden diese Elemente selten so destruktiv aufgezählt; vielleicht finden Sie in einem Unternehmen mehr, im anderen weniger davon. Tatsache bleibt: die Probleme im sozialen Innenfeld nehmen eher zu, nicht ab; wachsender Wohlstand und kürzere Arbeitszeiten bewirken anscheinend nicht einen verstärkten Einsatz und höhere Motivation, sondern scheinen beinahe die gegenläufige Mentalität zur Folge zu haben.
Wenn Ihnen dies zu pessimistisch klingt, dann empfehlen wir ihnen, sich ein wenig umzusehen und die Augen offen zu halten, das Ohr am Markt des Managements zu haben. Wer heute zu Spitzenleistungen motivieren möchte, kann dies über Geld oder andere materielle Motivationen alleine nicht mehr erreichen. Als Führungskraft werden Sie in zunehmendem Maße vor Herausforderungen gestellt, die Ihr persönliches Engagement immer stärker fordern.
Dabei hilft kein "Hire and Fire", kein Schmeicheln oder gutes Zureden; wer Höchstleistungen verlangt und das gleichzeitig von hochqualifizierten Personen, muß mehr bieten als noch vor einigen Jahren.
Die Qualität der Unternehmensführung tritt in den Vordergrund. Das Management ist der entscheidende strategische Erfolgsfaktor in jedem Unternehmen. Kein Wunder, daß der amerikanische Präsident Roosevelt meinte, daß er für einen, der Menschen führen könne, beliebig viel Geld bezahlen würde.

Der Kampf um Macht, Ansehen und Karriere

Eine kontraproduktive Unternehmenskultur entwickelt sich häufig aus anhaltenden oder schleichenden Positionskämpfen zwischen den einzelnen Führungskräften. Dieses Thema bleibt, um den "Unternehmensfrieden" nicht zu stören, oft unausgesprochen. Die tatsächliche Stimmungslage in deutschen Unternehmen zeigt, allgemein ist der Kampf um Macht, Ansehen und Karriere auffallend ausgeprägt.

Zuerst erschienen in: Gabler's Magazin, 11-12/97, Gabler Verlag, Tel: 0611-7878-246, Fax: 0611-7878-412, E-Mail: [email protected]

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