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	Erfolgsfaktor Innovation – Innovative Leistungsangebote gemeinsam mit Kunden entwickeln		18

- Leseprobe - 
  
Erfolgsfaktor Innovation –
Innovative Leistungsangebote gemeinsam mit Kunden entwickeln
von Anja Förster, Peter Kreuz

Kundeneinbindung in den Innovationsprozess kann entscheidende Wettbewerbsvorteile mit sich bringen. Bevor man sich für einen bestimmten Weg entscheidet, sollte man jedoch alle Methoden der Kundeneinbindung und deren jeweilige Vor- und Nachteile kennen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist die richtige Auswahl der Kunden. Das Autorenteam entwickelt anhand zahlreicher Praxisbeispiele Kriterien für eine gezielte Kundenauswahl und erläutert, wie sich eine solche Zusammenarbeit gestalten lässt.
 

Stichworte: Kundeneinbindung; Methoden; Kundentypen; Charakteristika geeigneter Kunden; Feedback durch Mitarbeiter; Auswertung von Beschwerden und Kundenideen; Kundenbefragung; Foren; Panel; Fokusgruppen, Lead User

Einleitung

Innovation ist heute, da in den meisten Branchen die Wachstumsraten niedrig und der Konkurrenzdruck hoch ist, für Unternehmen ein Muss. Auf gesättigten Märkten ist über den Preiswettbewerb allein nichts mehr zu gewinnen. Innerhalb vieler Branchen werden sich die Unternehmen immer ähnlicher: Sie alle bieten vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen zu ähnlichen Preisen an und bedienen sich dabei derselben Vertriebswege. Um in diesem Umfeld dennoch Wettbewerbsvorteile realisieren zu können, brauchen Unternehmen unbedingt innovative Produkte und Services: solche, die einen unvergleichbaren Kundenutzen liefern und sich damit von der Konkurrenz sehr deutlich differenzieren.

Die Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess wird dabei vielfach als Erfolgsgarant für die Entwicklung marktorientierter Produkte gesehen. Diese Tendenz lässt sich seit Jahren beobachten und ist durch zahlreiche Studien belegt [1, 8, 10]. Auch Best-Practice-Beispiele von Unternehmen, die ihre Kunden sehr eng in den Innovationsprozess einbinden, gibt es zur Genüge. Auf der anderen Seite gibt es aber auch viele Kritiker, die nicht viel von Kundeneinbindung in die Innovationsanstrengungen halten. Von dieser Fraktion sind dann Aussagen zu hören wie »Das bringt sowieso nichts« oder »Kunden orientieren sich zu sehr an Gegenwart und Vergangenheit«. Die Kritik ist insofern berechtigt, als dass eine unreflektierte und methodisch unsaubere Integration tatsächlich zu wenig führt. Deshalb gilt es, die Fehler bereits im Vorfeld entsprechend zu vermeiden und so das Optimum aus der Integration von Kunden herauszuholen >siehe hierzu auch Kap. 03.18<.

Generell untersucht der vorliegende Artikel deshalb auch nicht, ob Kunden in den Innovationsprozess integriert werden sollten. Vielmehr geht es um das Wie – also um Methoden und Instrumente zur erfolgreichen Integration von Kunden und Anwendern in den Innovationsprozess, die Art von Kunden, die einen wertvollen Beitrag leisten können und die Erfolgsfaktoren, die sich aus praktischen Erfahrungen ableiten lassen.

Eine aktuelle Studie von Advanced Innovation, für die rund 450 Manager in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt wurden, kommt zu dem Schluss, dass Innovation ein wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen ist [7]. 73 Prozent der Befragten halten sie für sehr wichtig. Auch in punkto Kundeneinbindung bestätigt die Studie grundsätzlich den bekannten Trend: Gemeinsam mit Kunden lassen sich sehr erfolgreiche Innovationen entwickeln. Nur bei der tatsächlichen Umsetzung dieses Erfolgsprinzips läuft in der Praxis einiges schief. Zu sehr verlassen sich Manager in diesem Bereich auf ihr Bauchgefühl, was die Auswahl und Anwendung der Methoden zur Kundenintegration und die Auswahl der Kunden betrifft. Mögen intuitive Entscheidungen zwar manchmal durchaus richtig sein, so zeigt sich bei der Kundeneinbindung in den Innovationsprozess, dass sich Verstöße gegen einige strategische Spielregeln schnell zum Eigentor entwickeln. Nachfolgend daher die drei häufigsten Fehlerquellen.

Reaktive Methoden als Alibi
Wie sich in der Studie von Advanced Innovation gezeigt hat, setzen bereits sehr viele Unternehmen unterschiedliche Methoden ein, mit denen sie ihre Kunden in den Innovationsprozess einbinden. Vom Ansatz her völlig richtig, zeigt sich der Fehler jedoch in der Auswahl der eingesetzten Methoden: Dabei handelt es sich hauptsächlich um solche, bei denen der Grad der Einbindung der Kunden relativ gering ist, reaktive Methoden also. Nur wenige Unternehmen lassen ihre Kunden aktiv am Innovationsprozess mitarbeiten. Komplexe Methoden wie das Lead-User-Konzept, welches in diesem Beitrag ebenfalls noch genauer erläutert wird, werden eher selten genutzt. Abbildung 1 zeigt die Verteilung unter den Befragten der aktuellen Studie von Advanced Innovation [7].

Abb. 1: Die bedeutendsten Methoden der Kundeneinbindung bei Innovation – heute und zukünftig
 

Problematisch an der ganzen Sache ist, dass der Beitrag reaktiver Methoden zum Innovationserfolg begrenzt ist. Gerade für bahnbrechende Innovationen eignen sich aktive Methoden der Kundeneinbindung weitaus mehr, um wirklich Neues zu entwickeln.

Im Zusammenhang mit der Unterscheidung aktiv versus reaktiv zeigt sich ein zweites Problem: Die eingesetzten reaktiven Methoden haben nicht nur den Nachteil einer nur sehr geringen Kundeneinbindung in den Innovationsprozess, hinzu kommt, dass sie in ihrem Ursprung gar nicht für die Entwicklung von Innovationen gedacht waren. Die beliebtesten Möglichkeiten der Kundeneinbindung unter den befragten Managern sind nämlich die Verwendung von Information, die Mitarbeiter mit Kundenkontakt aufnehmen sowie die Auswertung von Beschwerden. Beides Methoden, die originär einem ganz anderen Zweck dienen, und deren Inhalt für die Innovation in vielen Fällen schlicht zweitverwertet wird. Langfristig erfolgreich können Innovationen aber nur dann sein, wenn die Kundeneinbindung konsequent und strategisch erfolgt.

Mangelndes Wissen
Eine zweite Fehlerquelle liegt darin, dass viele Manager nicht die gesamte Palette an Möglichkeiten kennen, wie sie von ihren Kunden Anregungen für Innovationen bekommen können. Sie setzen bereits vorhandene Informationsquellen wie Beschwerden auch für die Entwicklung von neuen Produkten ein, ohne zu hinterfragen, ob und welche Bedeutung diese Informationen überhaupt für die Innovation haben. Das ist zwar bequem, da keine neuen Methoden implementiert werden müssen, weite Sprünge lassen sich aber so nicht machen. Ein großer Teil des Innovationspotenzials bleibt nämlich ungenutzt – vorhandene Quellen werden mangels Wissens um die richtigen Methoden nicht ausgeschöpft.

Kundenauswahl nach dem Zufallsprinzip
Neben dem Einsatz einiger weniger überwiegend reaktiver Methoden zeigt sich ein drittes hausgemachtes Problemfeld, das Unternehmen häufig um den Innovationserfolg bringt. In der Einleitung wurde bereits darauf hingewiesen, dass es neben der allgemeinen Einsicht, dass Kundeneinbindung wichtig ist, auch Stimmen gibt, die davon wenig begeistert sind. Der Fehler liegt hier aber nicht darin, dass Kundeneinbindung grundsätzlich falsch ist, wie dies manchmal behauptet wird. Vielmehr liegt das Problem in der Art, wie Kunden eingebunden werden, oder genauer, welche Kunden eingebunden werden. Denn nicht nur die Auswahl der Methoden ist entscheidend für den Innovationsprozess, auch die Auswahl der Kunden spielt eine wesentliche Rolle. Ein Unternehmen kann die besten Techniken einsetzen und methodisch alles richtig machen; geschieht das mit den falschen Kunden, wird sich der Erfolg dennoch in Grenzen halten.

Dass gerade in diesem Bereich aber häufig Fehler gemacht werden, zeigt die Studie von Advanced Innovation. Denn unter den Befragten herrscht zwar einerseits große Einigkeit darüber, dass das Erfolgspotenzial durch Kundeneinbindung steigt. Andererseits wird deutlich, dass Unternehmen trotz der hohen Bedeutung, die sie den Kunden beimessen, bei der Auswahl relativ unstrukturiert vorgehen. Viele Unternehmen begehen den Fehler, bei der Auswahl einer sehr subjektiven Einschätzung der Manager zu folgen. Frei nach dem Motto »was gerade so kommt« werden jene Kunden eingebunden, die gerade verfügbar sind. Oder es handelt sich um solche Kunden, mit denen besonders gute Geschäftsbeziehungen bestehen. Nach dem Zufallsprinzip wird ohne besonderen Hintergrund auf den einen oder anderen Kundentyp gesetzt und gehofft, dass dabei etwas Positives herauskommt.

Das Dilemma bei der ganzen Sache ist: Nicht alle Kunden eignen sich gleich gut, um bei Innovationen mitzuarbeiten. Daher haben die vorher genannten Faktoren bei der Auswahl von Kunden nicht nur nichts verloren, sie sind schlicht hinderlich.

 
Charakteristika geeigneter Kunden

Es gibt einige wesentliche Merkmale, die Kunden, mit denen Innovationen entwickelt werden, unbedingt haben sollten. Nur wenn diese Charakteristika vorhanden sind, führt eine Zusammenarbeit auch zum Erfolg. Wichtig sind:

• Verspüren neuer Bedürfnisse

• Unzufriedenheit

• Verwendungswissen

• Objektwissen

• Intrinsische und extrinsische Motivation [9].

• Neue Bedürfnisse: Jemand, der gemeinsam mit einem Unternehmen neue Produkte entwickelt, sollte Bedürfnisse verspüren, die bisher am Markt noch nicht befriedigt werden: Kunden, die ihrer Zeit voraus sind, weil sie sich schon heute in einer Situation befinden, die für andere erst später eintritt, eignen sich hervorragend als Impulsgeber für Innovationen. Denn sie sind von Entwicklungen bereits heute betroffen, die sich für andere Kundengruppen erst in Zukunft ergeben werden [4].

• Unzufriedenheit: Die Unzufriedenheit steht in engem Zusammenhang mit den vorher genannten neuen Bedürfnissen. Weil ein Kunde Bedürfnisse verspürt, die der Markt noch nicht befriedigt, ist er unzufrieden. Um aus dieser für ihn nachteiligen Situation herauszukommen, ist er gern bereit, bei der Entwicklung solcher Produkte mitzuarbeiten, die seine Bedürfnisse stillen können.

• Verwendungswissen: Erfahrungen, die Kunden beim Ge- oder Verbrauch eines Produkts beziehungsweise einer Dienstleistung machen, sind unter dem Begriff Verwendungswissen zu subsumieren. Dieses Wissen ist wichtig, weil nur jemand, der weiß wie etwas funktioniert oder welche Attribute ein Produkt hat, auch formulieren kann, wie die neuen Anforderungen an dieses Produkt aussehen sollen.

• Objektwissen: Dieses Wissen umfasst Kenntnisse, die nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit der Anwendung eines Produktes stehen. Etwa die Kenntnis des physischen Aufbaus eines Produktes oder der Funktionsstruktur sind Beispiele dafür. Außerdem sind aber genauso Kenntnisse über Material, Produktionsverfahren und technologisches Know-how gemeint. Nur wenn dieses Wissen vorhanden ist, sind Kunden auch in der Lage, nicht nur ihre Bedürfnisse zu formulieren, sondern auch Lösungen auszuarbeiten.

• Motivation: Zwar sind Kunden, die vor unbefriedigten Bedürfnissen stehen, oft schon allein aus diesem Umstand heraus bereit, an Produktentwicklungen mitzuarbeiten. Dennoch gehört in den meisten Fällen noch ein gewisses Maß an Motivation – etwa in finanzieller Hinsicht – dazu, um sie tatsächlich zum Mitarbeiten zu bewegen.

 
Kundentypen und Innovationserfolg

• Lead User: Die zuvor genannten Eigenschaften entsprechen dem Bild des Lead Users (Konzepterläuterung am Ende dieses Beitrages). Er ist trendanführend, hat schon heute Bedürfnisse, die der Markt erst in einiger Zeit aufgreifen wird – sowohl auf der Nachfrage- als auch auf der Angebotsseite.

• Kunde, der (potenzieller) Großabnehmer ist: Er ist deshalb an einer Mitarbeit interessiert, weil er einen großen Bedarf an der Problemlösung hat.

• Kunde, der hohe Vertrauenswürdigkeit genießt: Er kommuniziert häufig mit dem Unternehmen und steht meist schon lange in einer Geschäftsbeziehung zu ihm. Die Vertrauenswürdigkeit der beteiligten Personen spielt insbesondere im Innovationsprozess eine sehr wichtige Rolle.

• Kunde mit hoher technischer Kompetenz: Dieser Kundentyp besitzt hohes technisches Know-how und kann deshalb interessantes Wissen um diverse Lösungsmöglichkeiten im Problemlösungsprozess beisteueren.

Abbildung 2 zeigt, wie in der Studie von Advanced Innovation der Erfolgsbeitrag dieser vier Kundentypen eingeschätzt wird, und welcher Typ von Unternehmen am häufigsten eingebunden wird.

Abb. 2: Integration und Erfolgsbeitrag verschiedener Kundentypen (von 1 - unwichtig - bis 7 sehr wichtig)
 

Aus Abbildung 2 geht hervor, dass alle vier Kundentypen in etwa gleich häufig eingebunden werden. Dieses Ergebnis zeigt, dass Unternehmen bei der Auswahl der Kunden wenig selektiv vorgehen. Problematisch ist das, weil nicht alle vier Typen gleich gut geeignet sind, um am Innovationsprozess teilzunehmen.

Am besten geeignet sind Lead User wegen ihrer hohen Problemlösungskompetenz, ihrer Trendführerschaft und ihrer Motivation. Problematisch kann die Einbindung von Kunden mit technischer Kompetenz werden. Dann nämlich, wenn ein Unternehmen versucht, durch die Einbindung eines technisch versierten Kunden fehlendes Know-how zuzukaufen. Häufig enden solche Zusammenschlüsse damit, dass der Kunde seine eigenen Probleme bearbeitet, diese aber für einen breiten Markt nicht geeignet sind.

Die Auswahl der richtigen Kunden spielt also eine wesentliche Rolle, um erfolgreiche Innovationen zu entwickeln. Unternehmen sollten daher nicht undifferenziert die Kunden um Zusammenarbeit bitten, die gerade verfügbar sind oder die man für gute Geschäftsbeziehungen belohnen will. Vielmehr sind für den Innovationserfolg die Merkmale wichtig, die oben angeführt wurden.

Sind einmal die Kunden identifiziert, mit denen ein Innovationsprojekt gestartet werden soll, bleibt noch die Frage, wie stark und mit welchen Methoden sie eingebunden werden. Auch in dieser Frage steckt großes Fehlerpotenzial, vor allem weil bei vielen Managern die Anwendung der einzelnen Techniken unklar ist.

Nachfolgend sollen deshalb die wichtigsten Methoden der Kundeneinbindung in den Innovationsprozess erläutert und deren Anwendung anhand von Praxisbeispielen illustriert werden. Vom Aufbau her werden zunächst die häufig genutzten, reaktiven Methoden vorgestellt. Jene also, bei denen die Kundeneinbindung relativ gering ist. Nach diesen vergleichsweise einfachen Methoden folgt eine Beschreibung komplexerer Möglichkeiten, bei denen Kunden sehr stark und vor allem aktiv eingebunden sind. Der Unterschied in diesen Methoden liegt vor allem im Bild, das sich Unternehmen von ihren Kunden machen. Während bei reaktiven Methoden der Kunde schlicht als Bedürfnisträger gesehen wird, gilt er bei Unternehmen, die ihn stark einbinden, als Innovator. Korrespondierend mit den Methoden ist der Innovator mit dem Lead User gleichzusetzen, während Unternehmen, die Kunden nur als Bedürfnisträger sehen, eher die Auswertung von Beschwerden einsetzen. Abbildung 3 verdeutlicht diese Entwicklung.

Abb. 3: Rolle der Kunden bei der Entstehung von Innovation [11]
 

Für die Auswahl der geeigneten Methoden zur Kundeneinbindung gilt es zu bedenken, dass es immer vom konkreten Fall abhängt, welche Methode passend ist – nicht alle eignen sich in allen Situationen gleich gut. Eine Entscheidung darüber, welche davon tatsächlich zum Erfolg führt, kann aber nur treffen, wer über die Vor- und Nachteile der einzelnen Methoden Bescheid weiß.

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