- Leseprobe - 
  
Innovationen im Produktionsprozeß
von Christoph Maier-Rothe

Stichworte: Hauptmerkmale von Exzellenz in der Produktion: Produktionsstrategie, Kundenorientierung, Kostenführerschaft, Kontinuierliche Verbesserung und systematisches Lernen, Wege zu nachhaltiger Exzellenz: Aktualisierung der Produktionsstrategie, Sinnvolle Meßgrößen, Reengineering der Leistungsprozesse, Benchmarking, Systematisches Lernen, Praktische Empfehlungen, Zusammenfassung.

Um Exzellenz im Produktionsprozeß zu erreichen, müssen zunächst einmal Entwicklung, Produktion und Marketing an einem Strang ziehen. Zudem ist es unerläßlich, daß jede operative Einheit über ein klares Verständnis ihrer Rolle und ihrer Ziele im Netzwerk verfügt. Dies wiederum erreicht man nur über transparente Kommunikationsstrukturen und durch eine klare Orientierung am Kunden. Christoph Maier-Rothe benennt in seinem Beitrag anhand zahlreicher Beispiele die vielfältigen Faktoren, die einen Produktionsprozeß bestimmen, und zeigt praktische Schritte zu einem effektiven Reengineering der Leistungsprozesse auf.

Wie erreicht man Exzellenz in der Produktion?

Eine innovative und erfolgreiche Produktentwicklung ist in vielen Branchen auf eine simultane Entwicklung der dazugehörigen Fertigungsprozesse (Simultaneous Engineering) angewiesen. Dies ist leichter zu bewerkstelligen, wenn die Produktion und das entsprechende Prozeß-Know-how im eigenen Hause zur Verfügung stehen.

Es ist offensichtlich, daß es hierbei um eine ganzheitlich ausgerichtete und längerfristig orientierte Strategie geht und nicht um kurzfristige Maßnahmen. Der Planungshorizont größerer Investitionen in Fertigungstechnologie liegt manchmal weiter in der Zukunft als die zugrundeliegenden Marketingüberlegungen. Solche Investitionen amortisieren sich oft erst nach mehr als fünf Jahren. Weiterhin brauchen der Aufbau und die Pflege von speziellen, nicht so ohne weiteres nachahmbaren Fähigkeiten durchaus Zeit.
Was ist dabei der Schlüssel zum Erfolg, und was ist zu tun? Die Beantwortung der drei folgenden Fragen sollte weiterhelfen:

• Welches sind die wesentlichen Merkmale von Exzellenz in der Produktion?

• Wie können wir Exzellenz in der Produktion erreichen und weiterentwickeln?

• Womit sollen wir beginnen?

Abb. 1: Die vier Hauptmerkmale von Exzellenz in der Produktion

Die Hauptmerkmale

Woran kann man erkennen, ob eine Produktion die Unternehmensstrategie in jeder Hinsicht optimal unterstützt und sogar verstärkt und somit die besten Voraussetzungen für Innovation bietet? Abbildung 1 zeigt die vier Hauptmerkmale, die Exzellenz in der Produktion ausmachen und die im folgenden näher erläutert sind.

Effektive Produktionsstrategie
Eine effektive Produktionsstrategie bringt die Ambitionen und Handlungen des Produktionsmanagements in Einklang mit den übergeordneten Geschäftsstrategien des Unternehmens. Dazu müssen drei Voraussetzungen erfüllt sein, die im folgenden kurz erläutert sind.

Ausgeprägte Kundenorientierung
Eine stark ausgeprägte Kundenorientierung in der gesamten Produktionsorganisation ist der beste Leitfaden, um Prioritäten zu setzen.
An erster Stelle steht die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse zu verstehen, zu schätzen und sogar vorherzusehen und diese letztlich in Produkte und Dienstleistungen zu übersetzen. Dies ist in erster Linie die Aufgabe von Marketing und Produktentwicklung. Doch die Produktion muß daran teilhaben und zumindest im Rahmen von Simultaneous Engineering an dem Prozeß der Ideenfindung und Produktentwicklung mitwirken.
Dem Kunden sollen Produkte und Dienstleistungen angeboten werden, die ihm helfen, sein eigenes Geschäft in der bestmöglichen Art und Weise zu betreiben. Dies beinhaltet:

• Die richtigen Spezifikationen, eine gleichbleibend hohe Qualität (möglichst 0 ppm Fehler) zu einem fairen Preis

• Den besten Kundenservice in bezug auf Lieferzeit, Zuverlässigkeit und Qualität des gesamten Liefer- und Leistungspakets

Obwohl es letztlich um die externen Kunden geht, sollte die Produktion das Marketing und den Verkauf als interne Kunden betrachten. Weder bei externen noch bei internen Kunden geht es darum, deren Anforderungen blindgläubig zu erfüllen, sondern in enger und vertrauensvoller Zusammenarbeit die beste Lösung für beide Partner zu finden.

Kostenführerschaft
Kostenführerschaft ist grundsätzlich immer ein höchst erstrebenswerter Wettbewerbsvorteil. Die Kostenführerschaft in der Produktion erfordert immer wieder Innovationen in Verfahren und Organisation der Produktion. Daß dies eben nicht nur die technischen, sondern auch die organisatorischen Aspekte der Produktion betrifft, haben die Japaner dem Rest der Welt in den 80er Jahren mit Just-in-time, Kanban, Kaizen und ähnlichen Methoden deutlich gezeigt. Die drei wichtigsten Voraussetzungen für Kostenführerschaft sind im folgenden kurz skizziert:

• Effektives Beschaffungsmanagement:

• Design to cost, Standardisierung der eingesetzten Materialien, Teile und Komponenten;

• strategische Partnerschaften mit ausgewählten Lieferanten, um Qualitäts- und Kostenziele in enger Zusammenarbeit gemeinsam zu verfolgen;

• Globalisierung der Beschaffung.

• Höchste Gesamtproduktivität:

• Herstellungsgerechte Konstruktion der Produkte durch simultane Produkt- und Prozeßentwicklung;

• Konzentration auf Kernkompetenzen und optimierte Make-or-buy-Politik;

• Ausschöpfung von Kostendegression durch hohe Stückzahlen und entsprechende Gestaltung der Produktionsprozesse;

• maximalen Ausstoß von Kapazitätseinheit pro Zeiteinheit;

• Höchstmögliche Ausbeutung, Vermeidung jeglichen Ausschusses und entsprechender Nacharbeiten.

• Konzentration des eingesetzten Kapitals:

• Eliminierung des nicht notwendigen Betriebsvermögens, Auslagerung von Sachanlagen, die nicht für die Kernkompetenzen erforderlich sind;

• intelligente Investitionen in Produktionsanlagen, Gebäude und weitere Einrichtungen: Konzentration auf das wesentliche, Verzicht auf over engineering;

• Reduzierung von Forderungen und Beständen auf das notwendige Maß.

Kontinuierliche Verbesserung und systematisches Lernen
Innovation erfolgt nicht nur in großen Sprüngen und langfristig orientierten Strategien, sondern ebenso in vielen kleinen Schritten, in der täglichen Suche nach Verbesserungen und deren Umsetzung. Es geht darum, die Lernkurve schneller nach unten zu durchlaufen und sich Vorteile in bezug auf Zeit, Qualität und Kosten der Produkte zu erarbeiten. Dazu dient die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen wie der Produktentwicklung, der Überführung in die Produktion, der eigentlichen Fertigungsprozesse et cetera durch die verschiedensten Programme. Hierzu zählen zum Beispiel Total Quality Management, 6 Sigma (Prozeßsicherheit höher als 3,4 Fehler pro Million) und Total Productive Maintenance.

Abb. 4: Kostenführerschaft in der Produktion von Standardprodukten

Wege zu nachhaltiger Exzellenz in der Produktion

Es gibt kein Rezept, dessen Anwendung automatisch zum Ziel führt. Es gibt aber Strategien, die ein Unternehmen auf dem Weg zu mehr Innovation und zu Exzellenz in der Produktion deutlich voranbringen:

• Die Produktionsstrategie mindestens einmal pro Jahr aktualisieren

• Diejenigen Leistungsparameter und Kosten verstehen, messen und kommunizieren, auf die es wirklich ankommt

• Die kritischen Leistungsprozesse der Produktion optimieren und gegebenenfalls einem »Redesign/Rethink« unterziehen

• Vergleiche der eigenen Produktion mit führenden Unternehmen (Benchmarking)

• Schneller als die Wettbewerber lernen

Aktualisierung der Produktionsstrategie

In Branchen mit extrem kurzen Innovationszyklen _ wie zum Beispiel in der Mikroelektronik, der Unterhaltungselektronik, Computerperipherie und ähnlichen Industriezweigen _ kann es jedoch durchaus notwendig sein, die Produktionsstrategie schneller als einmal im Jahr an die übergeordnete Geschäftsstrategie und andere externe Einflüsse anzupassen.

Sinnvolle Meßgrößen
Es ist eine Binsenweisheit, daß Management und Mitarbeiter hauptsächlich auf die Faktoren achten, die gemessen werden und an denen sie gemessen werden. Dabei geht es um sinnvolle Meßgrößen, die im Vorfeld die Leistungsfähigkeit einer Produktion im Verhältnis zu den resultierenden Stückkosten oder Gesamtkosten charakterisieren. Abbildung 5 zeigt elf ausgewählte Meßgrößen, die von der überwiegenden Mehrzahl der am besten geführten Unternehmen verwendet wird.

Reengineering der Leistungsprozesse
Die Optimierung beziehungsweise das Reengineering der kritischen Leistungsprozesse ist der eigentliche Kern von Innovation und Exzellenz in der Produktion. Hier sind die wichtigsten Strategien und Verhaltensregeln für ein erfolgreiches Reengineering der Prozesse:

• Konzentration auf die wichtigsten bereichsübergreifenden Prozesse in der Produktion:

• Akquisition, Training und Motivation des direkten und indirekten Personals und Managements;

• Auswahl, Entwicklung und Management von Zulieferern;

• die simultane Entwicklung und Verbesserung von Produkten und Produktionsverfahren;

• die Spezifizierung, Akquisition, Installation und Instandhaltung von Anlagen und Maschinen;

• effektives Management der gesamten Logistikkette.

• Ein simultanes Top-down-Vorgehen (Ziele) und Bottom-up-Vorgehen (Lösungen) mit aktiver Einbindung der Beteiligten in multidisziplinären Teams;

• gleichzeitiges Adressieren von Durchlaufzeiten, Kosten- und Qualitätsproblemen;

• Vorgehen von außen nach innen, beginnend vom jeweiligen Kunden (extern aber auch intern);

• kein Stop an den Werkstoren, sondern Einbezug von Kunden und Lieferanten;

• effektive, das heißt häufige und redundante Kommunikation (was von Führungskräften oft unterschätzt wird).

Abb. 5: Konzentration auf ausgewählte Meßgrößen und effektive Kommunikation  

Abb. 6: Reorganisation der Produktion

Abb. 7: Deutliche Verbesserung durch Reengineering der Prozesse

Benchmarking
Benchmarking (siehe dazu auch Kap. 03.05) hat sich in den letzten Jahren als eine sehr nützliche Methode etabliert, um aus dem Vergleich mit führenden Unternehmen Verbesserungspotentiale im eigenen Unternehmen zu identifizieren und entsprechende Lösungen zu übertragen. Die Methode dient dazu, Lücken in der Performance zu schließen, und kann gelegentlich auch zu innovativen Lösungen führen. Aus der Kombination von best practices aus verschiedenen Teilprozessen und verschiedenen Quellen lassen sich insgesamt neue Lösungen erarbeiten.
Hier sind einige nützliche Regeln für das Vorgehen beim Benchmarking:

• Zu Beginn festlegen, was überhaupt Gegenstand des Benchmarking sein soll:

• Ausgewählte Leistungsparameter wie zum Beispiel die Verfügbarkeit von Anlagen, Instandhaltungskosten, Durchlaufzeiten, personelle Besetzung, Bestände et cetera

• oder die Gestaltung ausgewählter Prozesse wie zum Beispiel das Lieferantenmanagement, die Einführung neuer Produkte und Prozesse, die Bearbeitung von Kundenreklamationen et cetera

• Den besten Partner für das Benchmarking identifizieren, nicht notwendigerweise in der eigenen Branche;

• den ausgewählten Partner möglichst für ein offenes Benchmarking gewinnen: Dazu muß man dem Partner ein Angebot machen, aus dem er selbst auch einen Nutzen ziehen kann;

• Durchführung des Austauschs von Information und Daten und deren Bewertung ohne jegliche Vorurteile.

Insbesondere der letzte Punkt ist von besonderer Bedeutung. Wenn das Management nur sich selbst beweisen will, ist es nicht aufnahmefähig und wird demnach keinen Nutzen aus dem Benchmarking ziehen können.
Ein offenes Benchmarking ist einem anonymen Benchmarking in jedem Fall vorzuziehen. Falls konkrete Leistungs- und Kostendaten aus Vertraulichkeitsgründen nicht ausgetauscht werden können, ist immer noch ein offener Vergleich ausgewählter Leistungsprozesse nützlicher als ein anonymes Benchmarking mit schwer nachvollziehbaren Leistungs- und Kostendaten.

Praktische Empfehlungen für die ersten Schritte

Jedes Unternehmen hat eine andere Ausgangssituation. Deshalb gibt es kein allgemein gültiges Rezept für die Umsetzung der aufgezeigten Strategien, die zu Exzellenz und Innovation in der Produktion führen. Bei jedem Vorhaben muß man aber darauf achten, daß einerseits klare, langfristig ausgerichtete Vorstellungen konsequent verfolgt werden, andererseits der Weg aber in kleinen, überschaubaren Schritten begangen wird, um zwischenzeitliche Erfolge für die Motivation des weiteren Vorgehens nutzen zu können.
Die folgenden drei Maßnahmen sollten in jedem Fall durchlaufen werden, bevor weitere Programme in Angriff genommen werden:

• ein erstes internes und/oder externes Benchmarking durchführen,

• ein bereichsübergreifendes, internationales Team zusammenstellen und mit diesem Team eine Vision für die Produktion erstellen,

• klare Prioritäten für einzelne Programme setzen.

Die drei Empfehlungen sind im folgenden kurz erläutert.

Erstes Benchmarking durchführen
Über den Nutzen und die Grenzen von Benchmarking haben wir bereits berichtet.
Benchmarks sind natürlich wichtige Inputs bei der Erstellung der Vision für die Produktion. Falls das Unternehmen auf diesem Gebiet noch keine Übung hat, dann ist dies sicher einer der nützlichsten ersten Schritte auf dem Weg zu einer lernenden Organisation und somit zu einer innovativen und exzellenten Produktion.
Benchmarking muß richtig durchgeführt werden, um unerwünschte Nebeneffekte zu vermeiden. Ein relativ oberflächliches Top-down-Benchmarking ohne abgesicherte Vergleichsbasis wird zwar gelegentlich von der Führungsspitze als Druckmittel geschätzt, löst aber bei den Betroffenen immer Unverständnis und Abwehrreaktionen aus. Damit ist dann nichts gewonnen. Deshalb soll ein Benchmarking sorgfältig vorbereitet werden. Abbildung 9 zeigt, wie man dabei am besten vorgeht.

Vision erarbeiten
Die Qualität der Ergebnisse hängt vollkommen von den ausgewählten Personen ab, die das bereichsübergreifende, internationale Team bilden. Deshalb erfordert die Auswahl der Personen größte Sorgfalt und entsprechende Zeit. Folgende Kriterien dienen als Leitlinie:

• Gefragt sind Führungseigenschaften, technische Kompetenz und eine positive, optimistische Grundeinstellung.

• Um einen gesamtheitlichen Ansatz zu erzielen, müssen die unterschiedlichen Funktionen und Fähigkeiten repräsentiert sein: direkte Produktion, Fertigungsplanung und -vorbereitung, Ingenieurwesen und Instandhaltung, Materialwirtschaft, Qualitätswesen et cetera.

• Das Team sollte möglichst international zusammengestellt werden.

• Die erforderlichen Inputs von Marketing und Kundenservice müssen in das Team eingebracht werden. Zu bestimmten Themen sollten Lieferanten und Kunden hinzugezogen werden.

Handlungsbedarf erkennen und Prioritäten setzen

Die Erfahrungen und Studien zum Thema Change Management zeigen überaus deutlich, daß Führungskräfte und Mitarbeiter insbesondere in internationalen, multidivisionalen Unternehmen unter einer Überlastung mit Projekten leiden. In dem Bestreben, neue Gedanken und Initiativen aufzugreifen oder sich auf neue Herausforderungen einzustellen, startet die Führungsspitze typischerweise eine Fülle von neuen Programmen etwa unter den Überschriften Kundenorientierung, Total Quality Management, kontinuierliche Verbesserungsprogramme, Total Productive Maintenance. Oft haben die verschiedenen Initiativen ihren Ursprung in unterschiedlichen Vorstandsressorts und sind nicht miteinander abgestimmt. Die besten Führungskräfte werden von verschiedenen Seiten mit immer neuen Initiativen beauftragt. Es fehlen klare Prioritäten, manche Programme verkommen zu Lippenbekenntnissen, und Frustration macht sich breit.
In diesem Zusammenhang ist der Nutzen einer konkreten, gemeinsam getragenen Vision schnell erkennbar. Aus dem Vergleich der Ausgangssituation und der Vision läßt sich erkennen, in welchen Bereichen der Handlungsbedarf am größten ist. Es ist dann nicht mehr so schwierig, Prioritäten für einzelne Strategien zu setzen. Erst gemeinsam getragene Visionen und Strategien schaffen die Voraussetzung für ein Empowerment, das heißt Dezentralisierung von Entscheidungen möglichst nahe an der operativen Basis. Die Konzentration auf das wesentliche gelingt in der Produktion genauso wie in anderen Bereichen, und die Überfrachtung mit konkurrierenden Programmen kann vermieden werden.

Zusammenfassung

Der Produktion kommt eine strategische Hebelwirkung bei der Umsetzung der Unternehmensvision zu. Eine effektive Produktionsstrategie bringt Ambitionen und Handlungen des Produktionsmanagements in Einklang mit übergeordneten Geschäftsstrategien. Dazu ist allerdings eine gute Koordination aller Prozesse einschließlich der dazugehörigen Kommunikationsstrukturen erforderlich. Jede operative Einheit eines Unternehmens sollte sich - insbesondere in einem internationalen Netzwerk - ihrer Rolle klar bewußt sein (Art der Produkte, Kundenpräferenzen, Kernkomompetenzen). Eine Reduzierung der Fertigungstiefe sowie eine effektivere Nutzung der leistungsfähigen Zulieferer ist dann nicht selten die Folge. Eine stark ausgeprägte Kundenorientierung in der gesamten Produktionsorganisation sollte als Leitfaden dienen, um Prioritäten zu setzen. Kostenführerschaft verlangt permanente Innovationen in Produktionsverfahren und -organisation. Ein effektives Beschaffungsmanagement, eine hohe Gesamtproduktivität sowie eine Konzentration des eingesetzten Kapitals sind hierfür die Voraussetzungen. Nur lernende Organisationen können auf die Dauer einen hohen Grad an Innovation aufrecht erhalten. Ein Prozeß der kleinen Schritte, der kontinuierlichen Verbesserungen, ermöglicht, Best Practices innerhalb und außerhalb des Unternehmens schnell zu identifizieren und unternehmensweit einzusetzen. Zur Erreichung nachhaltiger Exzellenz in der Produktion muß zunächst die Produktionsstrategie mindestens einmal pro Jahr aktualisiert werden. Es gehört außerdem dazu, daß man die entscheidenden Leistungsparameter und Kosten versteht, mißt und kommuniziert. Die kritischen Leistungsprozesse der Produktion sind kontinuierlich zu optimieren und gegebenenfalls einem Redesign zu unterziehen. Auch erweist es sich als lehrreich, die eigene Produktion einem Vergleich mit der führender Unternehmen zu unterziehen.