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Wettbewerbsanalyse
von Wilhelm Lerner

Stichworte: Kategorien der Wettbewerbsanalyse: Produkt- und Leistungsstrategie,  Produktbewertung, Positionierung, Know-how-Vergleiche, Kundenfeedback, Szenariotechniken, Auswertung der Daten: Orientierung am Besten, Orientierung am Ideal-Unternehmen, Zusammenfassung.

Ausgangssituation

Viele Unternehmen begegnen dem zunehmenden Druck in enger werdenden Märkten durch eine zu starke Beschäftigung mit sich selbst im Sinne von Kosten und Prozeßoptimierung. Als Quelle für Ideen bei dieser Nabelschau müssen zunehmend Kunden beziehungsweise am Markt verfügbare Technologien herhalten. Der Aspekt der kreativen Analyse und Bewertung von Wettbewerberaktivitäten wird zunehmend vernachlässigt. Dabei müssen die Wettbewerber in Zeiten starker Marktdynamik unbedingt ein wesentlicher Fokus erfolgreicher Unternehmen sein:

• Die Strategien der wirklich starken Wettbewerber bestimmen wesentlich den Handlungsfreiraum von Unternehmen.

• Wettbewerberprodukte und -services beeinflussen maßgeblich das Anspruchsniveau von Kunden.

• Die nationale und internationale Marktpenetration ist ohne das Kalkulieren von Wettbewerbsaktivitäten sehr risikoreich.

• Bestehende Kundenbeziehungen gelten unter aggressiven Wettbewerbern gegenseitig als nicht ausgeschöpftes Potential.

Dieser Beitrag möchte das Bewußtsein für eine kreative Beobachtung und Analyse des Wettbewerbs wieder wecken und einige methodische Anregungen geben. Zudem soll der Schwerpunkt nicht auf lange Checklisten oder ähnliches gelegt werden, da diese nach Ansicht des Autors in ausreichendem Maße in jedem Lehrbuch verfügbar sind. 

Kategorien der Wettbewerbsanalyse

Die Logik der Wettbewerberanalyse liegt darin, daß es keine stringente Logik gibt. Die Informationen und insbesondere die Quellen sind dermaßen vielfältig, daß in jedem Einzelfall ein spezifisches Vorgehen und die dazu passende Struktur definiert werden muß - quasi so, als betrachte man einen Gegenstand mit einem Prisma aus verschiedenen Perspektiven. Nur die Überlagerung der verschiedenen Perspektiven ergibt ein vollständiges Bild. Dennoch gibt es einige Grundeinstellungen des Prismas, die fast immer aufschlußreiche Informationen liefern können.

Betrachtung der Produkt- und Leistungsstrategie
Es ist immer wertvoll, einen umfassenden Überblick über die Produkte und Services von Wettbewerbern zu gewinnen und deren strategische Einbettung zu erfahren oder zu erahnen: Welches Ziel wird mit welchem Produkt und welcher Leistung in welchem Markt verfolgt?
Die Quellen für entsprechende Informationen sind erstaunlich vielfältig: Intern sind dies Mitarbeiter aus den marktbezogenen Bereichen wie Marketing und Vertrieb, aber auch die F & E oder andere eher intern orientierte Funktionen (so kann manchmal der Personalchef über Mitarbeiterinformationen aus Wettbewerbsunternehmen Schlüsse ziehen). Extern sind dies Kunden, Lieferanten und neutrale Experten (Universitäten, Berater, Verbände etc.).
Solche Analysen sind von den Unternehmen selbst nicht von heute auf morgen zu erstellen. Zur Vorbereitung ist der Aufbau eines umfassenden Netzwerkes erforderlich. Dies ist ein Grund, warum für diese Aufgabe häufig Berater eingesetzt werden, die über solche Netzwerke oder zumindest den Zugang zu Netzwerken verfügen.

Produktbewertung/Reversed Engineering
Viele Unternehmen vergessen, daß ihre F & E-Mitarbeiter nicht nur geniale Entwickler sein können, sondern auch hervorragende »Industriespione«, die Konkurrenzprodukte bis zum letzten Bit analysieren und beurteilen können - vorausgesetzt man läßt sie. Die hieraus gewonnenen Informationen reichen von unbekannten Produktfeatures bis hin zu Informationen über Kostenstrukturen in der Produktion. Ziel kann es sein, auf Basis dieser Informationen Angebote schnell nachzuahmen oder aber, sie zu übertreffen.

Positionierung
Das Suchen nach differenzierenden Positionierungen treibt in allen Branchen zuweilen seltsame Blüten - unter anderem ausgelöst durch zweifelhafte Marketingberater. Daß der Kunde letztendlich seine Entscheidung immer noch nach dem Preis-Leistungs-Verhältnis trifft, wird häufig vergessen.
Nicht jedes Unternehmen kann eine »Mercedes-Position« auf Dauer halten - Voraussetzung ist eine auf Jahre/Jahrzehnte ausgelegte Leistungsführerschaft ohne Flops, was natürlich enorme Kosten impliziert (siehe Beispiele im deutschen Maschinenbau). Erstaunlich ist, wie viele Firmen nach wie vor mit einer »No«- oder »Dritte Wahl-Position« in Märkten agieren - häufig ohne sich dessen wirklich bewußt zu sein, wie beispielsweise einige deutsche Textilunternehmen. »Value for money« hingegen ist das Stichwort für viele erfolgreiche Firmen, die damit Marktanteile erobern. Das Erfolgsgeheimnis hier ist Innovation und Kostenkontrolle (an der erfolgreichen Strategie von VW zu sehen).

Abb. 1: »Value for money« ist nach wie vor entscheidend

Know-how-Vergleiche
Über welches Know-how verfügt der Wettbewerb? Welche Fähigkeiten sind geschützt? Gibt es Substitutionsmöglichkeiten? Sind Kenntnisse im Haus verfügbar? Solche und ähnliche Fragen geben Hinweise auf Innovationsfelder, die unbedingt bearbeitet werden müssen. Das aktuelle Stichwort hierzu lautet »Knowledge Management«. Informationsmedien wie Internet und Intranet bieten die Möglichkeit, firmeninterne Netzwerke aufzubauen, die auf dem neusten Informationsstand sind, und - wichtiger noch - diese Kenntnisse intern auszutauschen und zu vervollkommnen. Jedes manuell orientierte System muß hieran scheitern.

Kundenfeedback
Die meisten Vertriebsmitarbeiter versuchen, Vergleiche mit der Konkurrenz und deren Leistungen vor Ort beim Kunden zu vermeiden und konzentrieren sich statt dessen lieber auf die vermeintliche eigene Leistungsfähigkeit des von ihnen vertretenen Unternehmens. Dies ist eine allzu menschliche, aber dennoch grundlegend falsche Einstellung. Kundenfeedback muß deshalb proaktiv verfolgt werden. Das bedeutet, daß zum einen die organisatorischen Mittel bereitgestellt werden müssen (Fragebogen etc.), andererseits aber auch die entsprechenden Steuerungsprozesse vorhanden sein müssen (z. B. kein Außendienst-Besuchsbericht ohne Informationen über Konkurrenzaktivitäten). Dies gilt insbesondere für Kundenbeschwerden, die immer eine Ideenquelle sind, vorausgesetzt man sieht diesen positiven Aspekt. Eines ist sicher: Ein geschickter Wettbewerber wird versuchen, diese Kundenunzufriedenheit für seine Zwecke zu nutzen.
Wie kann man nun diese Fülle an Informationen auswerten und nutzen? Zum einen natürlich mit bewährten, traditionellen Mitteln wie Konkurrenzkarteien (hoffentlich in elektronischer Form als für alle Mitarbeiter verfügbare Dateien), Konkurrenzprofilen und -berichtssystemen. Diese Werkzeuge dienen zuallererst der Dokumentation.

Szenariotechniken
Zur Ableitung konkreter Strategien und entsprechender Maßnahmen muß man weitergehen. Gerade bei sehr aktiven Wettbewerbern empfiehlt sich die Anwendung von Szenariotechniken, um Wenn-dann-Optionen bei bestimmten Aktivitäten der Konkurrenz zu entwickeln und vorzubereiten. (siehe hierzu auch Kap. 02.03).
Im Konsumgüterbereich ist beispielsweise Procter & Gamble ein überaus aktives Unternehmen, insbesondere was Innovationen und aggressive Marktbearbeitung angeht. Einige Wettbewerber von Procter & Gamble erarbeiten und überprüfen laufend Szenarien über die zu erwartenden Aktivitäten ihres Konkurrenten und stellen sich so gegen diesen Goliath auf.
Zu betrachten ist hierbei sowohl die Auswirkungsstärke der Wettbewerberaktivität auf das eigene Unternehmen als auch die Prognosesicherheit in der Vorhersage dieser Maßnahmen. Je weiter eine zu erwartende Aktion bei dem in Abbildung 2 skizzierten Szenario Richtung »Nord-Ost« tendiert, desto mehr Aufmerksamkeit ist notwendig, da (Re-) Aktionszeit und Kosten/Investments eine enorme Rolle spielen.

Abb. 2: Szenarien: Wer weiß, was auf ihn zukommen kann, ist besser gerüstet  

Verdichtung von Daten zu Informationen und Schlußfolgerungen

Wettbewerberanalyse ist zu oft gleichbedeutend mit Datenfriedhöfen. Die Kernfrage ist, wie aus Wettbewerbsdaten strategisch und operativ relevante Schlußfolgerungen als Basis für Maßnahmen generiert werden. Hierzu gibt es drei grundsätzliche Möglichkeiten, die beispielhaft erläutert werden sollen.

Traditionelle Darstellung, Auswertung und Schlußfolgerung aus Wettbewerbsinformationen
Diese Form der Wettbewerbsanalyse stellt gewissermaßen die Pflicht dar (wobei Unternehmen häufig die Kür vergessen). Die Grundrichtung ist eher von existierenden Bedingungen im Markt getrieben und versucht, Unterschiede in der Position zu Konkurrenten an verschiedensten meßbaren Kriterien festzumachen. Beschrieben wird überwiegend die heutige Situation und selten eine erwartete zukünftige Entwicklung (siehe Abb. 3, 4, 5). Um nicht mißverstanden zu werden: Diese Art der Wettbewerberanalyse bildet die Basis für jede strategische Betrachtung, aber es ist eben der Pflichtteil und nicht mehr.

Abb. 3: Wie werden sich Wettbewerber strategisch aufstellen?
  

Abb. 4: Wo findet der Wettbewerb statt?
  

Abb. 5: Wo sind die Stärken und Schwächen der Hauptwettbewerber?  

Orientierung am Besten (Benchmarking)
Aufbauend auf den gezeigten Basisauswertungen ist es enorm hilfreich und auch inspirierend, sich nicht nur an konkreten Wettbewerbern in ihrer Gesamtheit zu orientieren, sondern einzelne Leistungsaspekte zu vergleichen, die beispielsweise
bestimmte Fähigkeiten, Zeitbedarf, Kosten und Investitionen umfassen. Hierbei wird quasi ein »Hyper«-Wettbewerber aus den besten aller im Umfeld aktiven Unternehmen zusammengebaut und als Vergleichsmaßstab gewählt (siehe dazu auch Kap. 03.05). Das Anforderungsniveau dieser Betrachtung erhält noch eine Steigerung, wenn die Besten nicht nur innerhalb der eigenen Branche gesucht werden, sondern auch außerhalb: Wo werden die kürzesten Entwicklungszeiten realisiert, wo sind die Kosten pro Einheit am niedrigsten, wer hat die höchste Innovationsrate? Und warum? Wesentlich für den Erfolg dieser sehr anspruchsvollen Betrachtung ist es, daß die zugrundeliegenden Benchmarks zum einen genügend detailliert und zum anderen vergleichbar mit dem eigenen Geschäft sind.
Hier können wertvolle Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten in Prozessen und Strukturen, aber auch im Bereich der Unternehmenskultur gewonnen werden. Insbesondere für Bereiche, die sich klassischerweise nur ungern an externen Faktoren (außer dem Umsatz) messen lassen, wie Außendienstorganisationen, ergeben sich wertvolle Anregungen für Effizienzsteigerungen.

Orientierung am Idealunternehmen
Eine weitere Steigerungsform des Wettbewerbsvergleichs wird dadurch erreicht, daß sich Unternehmen nicht nur an bereits existierenden Leistungsausprägungen orientieren, sondern sich ambitionsgetrieben an einer idealen Unternehmung messen, die quasi ohne die Bürde der Vergangenheit operieren kann - und damit vollkommen unabhängig von tatsächlichen Gegebenheiten ist.
Hier wird aus der eher trockenen Übung Wettbewerbsvergleich plötzlich eine hochkreative und spannende Angelegenheit. Um nicht in unrealistische Theoriegebäude zu entschweben, ist es allerdings notwendig, das Idealunternehmen möglichst konkret zu beschreiben. Aus dem Abgleich zwischen dem Ideal und der aktuellen Situation ergibt sich zwangsläufig eine wirklich herausfordernde Ambition, die auf echte Wettbewerbsvorteile gerichtet ist.
Zur Erarbeitung des Idealunternehmens haben sich Kreativitätstechniken wie Szenariobildung, Brainstorming (siehe dazu auch Kap. 04.04) und -writing, Zero-Base-Ansätze und ähnliches bewährt. In Zusammenarbeit mit dem eigenen Controlling werden zudem die Datengerüste für diesen idealen Anbieter entwickelt.  

Zusammenfassung

Die intensive Betrachtung von Wettbewerbern ist und bleibt eines der wesentlichen analytischen Instrumente, um Wettbewerbsstrategien zu gestalten. Je dynamischer die Märkte werden, um so mehr sind auch hier Ideenreichtum und Kreativität gefragt. Überraschungsmomente im Wettbewerb sind nur möglich, wenn Unternehmen ambitionsgetrieben ihre eigenen (oft vermeintlichen) Grenzen überwinden.
Eine detaillierte Analyse der Ausgangsituation muß am Anfang des Prozesses stehen. Dazu ist es wichtig, etwas über die Produkt- und Leistungsstrategien der Wettbewerber zu erfahren. Als Quellen bieten sich intern etwa die Bereiche Marketing, Vertrieb sowie F & E an. Extern lassen sich über Kunden, Lieferanten und neutrale Experten Informationen akquirieren. Darüber hinaus bieten sich Szenariotechniken zur Gestaltung zukünftiger Märkte an. Der Autor empfielt den Aufbau eines Wissens-Netzwerkes, das ebenso Aufschluß über das Know-how der Wettbewerber und über entsprechende Schutzrechte gibt wie auch über Substitutionsmöglichkeiten und Kenntnisse im eigenen Unternehmen. Diese Infor-mationen und Daten sind aber nur die Grundlage für eine Strategie, die sich vor allem durch Benchmarking und die Orientierung am Idealunternehmen entwickeln läßt.