- Leseprobe - 
  
Neue Anforderungen an Informations- und Kommunikationsdienstleistungen
von Thomas Mörsdorf

Stichworte: Einführung, Neue Anforderungen an: Qualität, globale Verfügbarkeit, transparente Kosten-Nutzenrelation, individualisiertes Leistungsangebot, Offenheit und Modularität, differenzierte Leistungsverrechnung, Integrationsfähigkeit.

Einleitung

In diesem Kapitel beschäftigen wir uns mit sich neu stellenden Anforderungen an sogenannte Informations- und Kommunikationsdienstleistungen. Diese umfassen Dienstleistungen, die ohne einen massiven Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien überhaupt nicht möglich oder zumindest nicht wirtschaftlich zu erbringen wären.
Ein Beispiel für ersteres sind Dienstleistungen wie beispielsweise Informationsrecherchedienste in internationalen elektronischen Datenbanken (siehe dazu auch Kap. 03.02., Teil 1). Erst durch die Nutzung neuer Kommunikationstechnologien wie dem Internet und proprietärer Onlinedienste wird es möglich, von einem Ort der Welt aus zeitoptimal in weltweit beliebig verteilten Datenbanken recherchieren zu lassen.
Im zweiten Fall sind es beispielweise sogenannte Call Center, die als zentral organisierte Servicezentren in der Lage sind, hunderte von Kunden in Servicefragen simultan zu bedienen. Mehrsprachlichkeit, Vierundzwanzigstunden-/Sieben Tage-Verfügbarkeit sind dabei nur zwei Leistungsparameter, die dadurch möglich werden, daß beispielsweise Anrufe kostengünstig zu international verteilten Zentren geschaltet werden und das vorhandene Service-Knowhow mittels äußerst leistungsfähiger Datenbanken an jedem Serviceplatz verfügbar gemacht wird.
Die Bereitstellung innovativer Dienstleistungen ist ohne den intensiven Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien heute nicht mehr vorstellbar. Das beginnt mit der internen Verwaltung und Pflege von Kundendaten bis hin zum kunden- oder anwendungsgesteuerten elektronischen Serviceangebot _ wie beispielsweise der vollautomatischen Softwarewartung mittels Online-Verbindung zu einem Wartungscenter.
Die Bedeutung dieses Marktsegmentes wächst mit zweistelligen jährlichen Zuwachsraten, getrieben durch die steigende Penetration von Informations- und Kommunikationstechnologien in Unternehmen und Haushalten. Damit vergrößert sich zunehmend der Markt der möglichen Dienstleistungsnehmer. Aktuelle Zahlen sprechen von einer 90prozentigen PC-Penetration der Unternehmen, im Gegensatz zu einer bisher nur 26prozentigen Penetration gerechnet auf Einwohner in Deutschland. Dies ist insofern von Bedeutung, als daß der Effektivitätsgrad bestimmter Dienstleistungen nicht nur von den Fähigkeiten und Möglichkeiten des Dienstleistungserbringers, sondern wesentlich auch von den Rahmenbedingungen der potentiellen Dienstleistungsnehmer abhängt. Als Manager steht man vor der Aufgabe zu entscheiden, wieviel Wettbewerbsvorteil beispielsweise ein PC-basierendes Servicesystem bringt, wenn damit nur zwei Prozent der Servicekunden angesprochen werden können?
Tatsachen wie diese wurden in der Vergangenheit zu leichtfertig übersehen. Beispielsweise wurden in der Anfangseuphorie des Internets Dienstleistungsangebote geschaffen, deren Nutzung einzig und allein auf Basis des Internets oder eines der proprietären Onlinedienste möglich ist. Damit ist die potentielle Kundenbasis völlig auf den aktuellen Nutzerkreis dieses Mediums begrenzt. Beispiele dafür sind innovative Internet-Banking- Angebote, die stolz und euphorisch die Durchführung von Bankgeschäften mittels Internet-Zugang anpreisen. Eine Vielzahl potentieller Kunden hat jedoch noch immer keinen Zugang zu diesem Medium, sei es grundsätzlich, weil sie keinen PC besitzen oder keinen Online-Dienst abonniert haben, oder auch nur temporär, weil sie unterwegs sind oder zu Hause arbeiten.Dies ist nur eines von vielen Beispielen, was zeigen soll, wie eng auch beim Angebot von Informations- und Kommunikationsdienstleistungen Erfolg und Mißerfolg beieinander liegen. Jeder verantwortliche Manager ist gut beraten, sich über die vom Markt diktierten Anforderungen an sein spezifisches Angebot ständig neu Gewißheit zu verschaffen. Es ist nicht nur eine schwierige Herausforderung, die jeweiligen Anforderungen zu erkennen, sondern auch zu lernen, mit der diesem Bereich eigenen Dynamik umzugehen und sie zum eigenen Vorteil im Markt zu nutzen.
Unser Ziel ist es nicht, hier auf spezifische Anforderungen an einzelne Dienstleistungen einzugehen. Vielmehr werden wir uns mit der Veränderung grundsätzlicher Anforderungen beschäftigen, die neue Grundregeln für den Erfolg in der Zukunft schafft. Es geht sozusagen um die Pflichtanforderungen in der Gestaltung innovativer Dienstleistungsangebote zur Qualifizierung im Markt - im Gegensatz zur Kür, womit man sich letztlich im Wettbewerb der Spitzenunternehmen differenziert und den Kunden für sich gewinnt. Aus der Vergangenheit wissen wir, wie sich das Anforderungsprofil in einem Marktsegment ständig verändert und weiterentwickelt. Der englische Begriff commoditization beschreibt sehr gut den wohl wichtigsten Veränderungsprozeß: die Entwicklung eines Produktes mit segmentspezifischen Leistungsparametern hin zu einem massenmarkttauglichen Produktangebot (commodity). Natürlich ändern sich damit die Anforderungen an dieses Angebot. Die Gewinnerformel von gestern wird zur Qualifizierungsbasis von heute: Womit ich im vergangenen Jahr meinen Markterfolg erringen konnte, eignet sich heute nur noch dazu, im Markt überhaupt als Alternative in Betracht gezogen zu werden, jedoch nicht mehr um den Kunden letztlich für mein spezielles Angebot zu gewinnen.
Abbildung 1 veranschaulicht diesen Prozeß anhand der veränderten Anforderungen an Informations- und Kommunikationsdienstleistungen seit den 70iger Jahren.
Die Fähigkeit, diese Pyramide der Anforderungen immer weiter auszubauen und nach eigenen Vorstellungen und Fähigkeiten zu gestalten, haben nur innovative Unternehmen. Die eigene Innovationsfähigkeit zu nutzen heißt also auch, neue Anforderungen zu erkennen, sie sogar bewußt zu schaffen und ihnen immer wieder mit neuen kreativen Lösungen zu begegnen.
Wie lauten nun die Qualifizierungsfaktoren von morgen, die darüber entscheiden, ob ein bestimmtes Dienstleistungsangebot eine Chance im Markt erhält oder nicht? Dieser Frage gehen wir auf den folgenden Seiten nach, wenn wir uns Marktentwicklungen und die sich daraus ergebenden Anforderungen anschauen.

Abb. 1: Veränderung der Marktanforderungen  

Neue Anforderungen und die ihnen zugrundeliegenden Marktentwicklungen

Qualität und Verfügbarkeit sind Anforderungen, die bereits hinlänglich bekannt sind und deren Erfüllung zur Basisanforderung avanciert ist. Sie reichen jedoch für sich genommen nicht aus, um im Wettbewerb dann auch erfolgreich zu sein und überproportionale Marktanteile zu erlangen beziehungsweise zu verteidigen. Hinzu kommen neue Anforderungen an Informations- und Kommunikationsdienstleistungen, die sich aus einem veränderten Kundenverhalten, aber auch aus einer fortschreitenden Marktentwicklung ableiten. Diese lauten im einzelnen:

• Globale Verfügbarkeit

• Transparente Kosten-Nutzenrelation

• Individualisiertes Leistungsangebot

• Offenheit und Modularität

• Differenzierte Leistungsverrechnung

• Integrationsfähigkeit

Während einige dieser Anforderungen auf den ersten Blick bekannt erscheinen, wird man dennoch schnell erkennen, wie differenziert das Bild des Zielmarktes zu sehen ist, um die teilweise feinen, aber wesentlichen Unterschiede zwischen gestern, heute und morgen zu erkennen. Beispiele werden im folgenden helfen, dies zu veranschaulichen.   

Globale Verfügbarkeit
Viele Unternehmen von heute befinden sich bereits im globalen Wettbewerb. Märkte definieren sich nicht länger durch nationale Grenzen, sondern durch die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Zielgruppe global anzusprechen und zufriedenzustellen. Insbesondere Europa wird auf seinem Weg zum gemeinsamen Wirtschaftsraum mit einheitlicher Währung die erste und vielleicht auch wichtigste Bewährungsprobe für deutsche Unternehmen im Globalisierungswettbewerb darstellen. Alle werden betroffen sein, von den kleinen und mittleren bis hin zu den großen Unternehmen. Europa wird zum Übungsfeld der Globalisierung. Wer hier gewinnt, hat auch Chancen, in der restlichen Welt zu gewinnen.
Dazu bedarf es globaler Dienstleistungsstrukturen, die Grenzen überwinden helfen und unabhängig von Sprache, Ort und Zeit den Kunden zur Verfügung stehen.
Insbesondere im Bereich der Unternehmen wird der Bedarf an global verfügbaren Services enorm ansteigen. Dies verstärkt sich beispielsweise weiterhin im Bereich der Telekommunikation, wo bereits heute viele der internationalen Unternehmen ihre Standorte zusammengeschaltet haben, so daß alle Mitarbeiter unabhängig vom jeweiligen Standort mit einheitlichen Kurzwahlrufnummern erreichbar sind.
Auch das Outsourcing entwickelt sich zunehmend zum globalen Dienstleistungsangebot. Outsourcing-Kunden möchten einheitlichen Service aus einer Hand, unabhängig vom jeweiligen Land, wo die Leistung zu erbringen ist. Sie erhalten im allgemeinen eine höhere weil homogenere Servicequalität und werden darüber hinaus in die Lage versetzt, auf Basis der gegenüber lokalen Verträgen oftmals sehr viel höheren Volumina, bessere Konditionen aushandeln zu können.
Im Bereich der Konsumenten ist der treibende Faktor weniger auf der Nachfrager- denn auf der Anbieterseite zu sehen. Die Masse der Konsumenten hat hochgradig lokal geprägte Anforderungen, so daß sie am globalen Charakter eines Angebots herzlich wenig interessiert ist und daher vor allem auch nicht ohne weiteres bereit ist, dafür ein Premium zu zahlen. Im Gegensatz dazu geht es aus Sicht der Anbieter jedoch um die Realisierung von Skalenvorteilen in der Bereitstellung eines bestimmten Dienstleistungsangebotes. Ein aktuelles Beispiel dafür liefern die Suchmaschinen des Internet, die zunächst hochgradig lokal orientiert waren, jedoch sehr schnell eine Globalisierungsstrategie implementierten. Mittels Benutzerinterfaces in Landessprache, lokaler Begleitinformationen und Einsatz lokaler Rechnerressourcen zur Beschleunigung von Suchanfragen wurde diese Strategie operativ umgesetzt. Dies resultierte neben einer erhöhten Kundenzufriedenheit, der Erhöhung der Einstiegsbarrieren für nationale und lokale Wettbewerber letztlich auch in erhöhten globalen Werbeumsätzen.

Transparente Kosten-Nutzenrelation
Markt führt zunehmend zu einer Verunsicherung auf Nachfragerseite. Vergleiche sind schwierig anzustellen, da das Angebot in seiner Breite und Tiefe, wenn überhaupt, dann nur mit viel Aufwand zu erfassen ist. Da insbesondere Konsumenten nicht bereit sind, diesen Aufwand zu betreiben, reagieren sie mit Verweigerung  - getreu dem Motto: Keine Entscheidung ist besser als die falsche Entscheidung. Märkte entwickeln sich nicht wie erwartet, und Unternehmen bleiben auf ihren Angeboten sitzen. Der Markt, insbesondere der aktuelle Multimediamarkt, ist in dieser Phase an vielen Stellen noch überfordert und bedarf der besonderen Aufmerksamkeit der anbietenden Unternehmen.
Kosten- und Nutzentransparenz sind für das Überbrücken der Lebenszykluslücke essentiell. Erst wenn ein Kunde, der insbesondere nicht technikgetrieben ist, versteht, welchen Nutzen er zu welchen Kosten erwirbt, wird er bereit sein, die erforderlichen Ausgaben beziehungsweise Investitionen zu tätigen. Obgleich dies vielen Geschäftsverantwortlichen sofort einleuchtet, ist die konsequente Umsetzung dieser Maxime erstaunlich schwierig.

Produktmarketing und Entwicklung sind aufgefordert, gemeinsam an einer positiven Kosten-Nutzenrelation zu arbeiten. Es ist dann vorrangig Aufgabe des Marketings, dies in der Marktkommunikation für das Zielkundensegment transparent zu machen. Im Dienstleistungsbereich ist diese Aufgabe im allgemeinen noch schwieriger als im Falle diskreter Produkte, die sich über ihre Produkteigenschaften definieren. Eine Möglichkeit ist die Nutzung der beispielsweise von Nokia oder Eriksson verwendeten Value Stories, die anhand von Alltagssituationen illustrieren, worin der jeweilige Nutzen und damit Mehrwert eines bestimmten Mobilfunkservices für den Anwender liegt.

Individualisiertes Leistungsangebot
Eine weitere Anforderung an zukünftige Informations- und Kommunikationsdienstleistungsangebote ist die Individualisierung des Leistungsangebotes. Heute orientiert sich die Angebotsbreite oftmals am technisch Machbaren und nicht, wie es für einen nachhaltigen Markterfolg wichtig wäre, an den individuellen Bedürfnissen einzelner Zielgruppen.
Der Informations- und Kommunikationsmarkt verlangt in seiner Übergangsphase vom Individual- zum Massenmarkt ein breites Spektrum von Dienstleistungen: vom preisgünstigen Basisangebot bis hin zur individuellen Lösung, vom Angebot für Einsteiger bis zum Angebot für professionelle Nutzer. Nur wenige Unternehmen sind in der Lage, dieses Spektrum an Leistungen gesamtheitlich abzudecken, da die zugrundeliegenden Geschäftsmodelle sehr unterschiedlich und schwierig unter einem Konzept zusammenzufassen sind. In Folge finden wir eine erste natürliche Marktsegmentierung in zumindest zwei Segmente, das Low-end und High-end Segment.
Durch eine konsequente Individualisierung des Angebots kann man wichtige Differenzierungspotentiale realisieren und dem Kunden das Gefühl einer individuellen Betreuung vermitteln. Ein solches Angebot verläßt die globale, vereinheitlichende Marktsicht zugunsten eines problem- und kundenorientierten Ansatzes, der gezielt einzelne Bedürfnisaspekte aufgreift und darauf abgestimmte Servicelösungen bietet.
Daraus ergeben sich neue Anforderungen an Marketing und Produktentwicklung, die ihre Zusammenarbeit weiter intensivieren und gleichermaßen bereits ab der Konzeptionsphase in den Produkterstellungsprozeß involviert sein müssen. Es ist Aufgabe der Technologie- und Designexperten, individuelle Anforderungen in ein Familien- oder Baukastenkonzept zu übersetzen, welches kosten- und zeitoptimal bereitzustellen und zu vermarkten ist. Im folgenden Abschnitt werden wir auf die Bedeutung offener und modularer Konzepte genauer eingehen.
Ein interessantes Beispiel eines individualisierten Leistungsangebotes im Servicebereich findet sich im Internetangebot eines Reiseunternehmens, welches die gleiche Leistung, einen Buchungsservice, mittels unterschiedlicher Zugangsinterfaces individuell verschiedenen Marktsegmenten anbietet. Der erfahrene Geschäftsreisende kann mittels eines einfach und klar gegliederten Benutzerinterfaces zielstrebig seine individuellen Buchungen vornehmen, wohingegen der unbedarfte Gelegenheitsreisende ein üppiges Leistungsangebot mit umfangreicher Menüsteuerung und Hintergrundinformation vorfindet. Beiden Angeboten liegen jedoch die gleiche Datenbankstruktur sowie Buchungsanwendung zugrunde, die Individualisierung wird kostengünstig und zielgruppengerecht durch die Gestaltung des Benutzerinterfaces erreicht.

Offenheit und Modularität
Die Kunden von morgen erwarten stete Möglichkeiten zur Erweiterbarkeit, gemäß sich ändernder Anforderungen, der von ihnen angeschafften beziehungsweise in Anspruch genommenen Produkte und Leistungen. Sie akzeptieren keine geschlossenen Systeme mehr, sondern erwarten Lösungen, die mit dem Unternehmen wachsen können und funktional erweiterbar sind. Die damit gewonnene Investitionsicherheit spielt dabei auch eine wesentliche Rolle.
Während die Diskussion zum Thema offene Systeme bereits seit Beginn der 90iger Jahre läuft, hat dieses Thema insbesondere durch das Internet und den plattformunabhängigen Browser als Benutzerinterface eine neue Aktualität gewonnen. Mit der Entwicklung der Programmiersprache Java wurde ein weiterer wesentlicher Schritt in Richtung Offenheit und Modularität getan. So wird die Bereitstellung interner Services der DV-Abteilungen auf Basis dieser Internettechnologien erheblich erleichtert und erlaubt ein modulares Servicekonzept, welches durch externe Dienstleistungen homogen erweitert werden kann.
Auch zur ressourceneffizienten Realisierung individualisierter Produkt- und Serviceangebote ist es zwingend erforderlich, offene und modulare Architekturen zu implementieren. Spätestens, wenn man mit dem eigenen, proprietär orientierten Angebot auf einen Wettbewerber mit einer offenen und modularen Plattform trifft, wird man im Innovationswettbewerb zeitlich und kostenmäßig unterlegen sein. Während Funktionalitätserweiterungen im eigenen System einen erheblichen Aufwand bedeuten, kann der Wettbewerber vorhandene Module adaptieren oder sogar welche von Drittanbietern einbinden. Dazu ist ein hoher Grad der Standardisierung erforderlich, was jedoch vor dem Hintergrund der hohen Entwicklungsdynamik der Industrie sehr schwierig zu erreichen ist. Die Standardisierungprozesse hinken der realen Marktentwicklung hinterher, und Anbieter wie Anwender stehen ständig vor der Frage, ob man nicht noch auf den Abschluß der Standardisierungsbemühungen warten solle. Nur Marktführer wie Microsoft und Intel sind in der Lage, eigene Industriestandards zu etablieren und sie damit zum De-facto-Standard zu machen.
Diese Anforderungen bedeuten konkret für die Anbieter von Produkten und Dienstleistungen, daß man sich vom alten Modell der Kundenbindung durch proprietäre Angebote lösen muß und stattdessen den Wettbewerb durch Innovations- und Serviceüberlegenheit für sich entscheidet.

Differenzierte Leistungsverrechnung
Aus Kundensicht ist die Verrechnung von Leistungen ein ambivalentes Thema. Der Kunde möchte transparente und einfache Gebühren- / Kostenstrukturen, gleichzeitig aber auch ein differenziertes Berechnungsschema, was wirklich nur die in Anspruch genommene Leistung in Rechnung stellt. Eine solche aufwandsgerechte Verrechnung stellt den Anbieter vor komplexe abrechnungstechnische Probleme.
Insbesondere im Markt für Internet-basierende Informations- und Kommunikationsdienstleistungen wird von einer Vielzahl von Unternehmen die Komplexität einer hochdifferenzierten Leistungsverrechnung unterschätzt. Unter Nutzung der technischen Möglichkeiten und der Beachtung entsprechender Markterwartungen wurden Gebührenschemata eingeführt, die nicht skalierbar waren und an ihrer eigenen Komplexität scheiterten. Auch ging die Transparenz für den Kunden verloren, der sich nicht mehr in der Lage sah, Nutzungsvolumina vernünftig vorzuplanen und sich mit unerwartet hohen Kosten konfrontiert sah.
Die zugrundeliegenden Abrechnungssysteme sind oftmals überfordert, und die Kosten der Abrechnung können in bestimmten Fällen sogar den Wert der erbrachten Leistung übersteigen. Mittels sogenannter Micropayment Systeme (siehe Inset) wird versucht, die Abrechnungsproblematik von Kleinstbeträgen kosteneffizient zu lösen.
Für den Anbieter von Informations- und Kommunikationsdienstleistungen wird es zukünftig erfolgsrelevant sein, wie gut die Qualität und der Leistungsumfang seines Abrechnungssystems ist. Er muß bereits in der Servicedefinition berücksichtigen, welches Abrechnungsdetail angeboten werden kann und soll. Unter Umständen wird er sich sogar für ein kostengünstiges Festpreisangebot entscheiden, da die Kosten eines differenzierten Preisgefüges nicht im richtigen Verhältnis zur erbrachten Leistung stehen.

Eine Vielzahl der angesprochenen Serviceanbieter im Internet hat sich für den Konsumentenmarkt bereits wieder von komplexen Abrechnungsmodellen zugunsten einfacher und kostengünstiger Festpreisangebote verabschiedet. Der Kunde schätzt die Transparenz und Kalkulierbarkeit eines Festpreises, solange er ein durchschnittliches Nutzungsverhalten zeigt. Sobald die Nutzung vom Durchschnitt abweicht, entsteht der Wunsch nach einer differenzierteren Leistungsberechnung, die das eigene Nutzungsverhalten in positiver Weise berücksichtigt. Dazu zählen beispielsweise Diskountschemata und Viel- und Wenignutzertarife.
Durch einfache und transparente Abrechnungsverfahren für den breiten Massenmarkt wird es schneller möglich, eine kritische Masse von Nutzern zu akkumulieren und darüber alternative Umsatzquellen - wie beispielsweise Werbeeinnahmen - zu erschließen. Das Modell wird zunehmend von amerikanischen Diensteanbietern implementiert.
Diese Thematik stellt sich im Bereich der Unternehmen, wo die Nachfrage nach differenzierter Leistungsverrechnung von Marktseite größer ist als im Konsumentenmarkt, ganz anders dar. Dort ist der Aufwand einer solchen Verrechnung aufgrund höherer Leistungsvolumina trotz oder gerade wegen größerer Leistungskomplexität eher zu rechtfertigen.
Vergleicht man heute Serviceabrechnungen im Telekommunikations- oder Bankenbereich der USA mit denen deutscher Anbieter, lassen sich noch immer deutliche Unterschiede in der Qualität der Leistungsabrechnung erkennen. Zukünftig wird insbesondere das Abrechnen unterschiedlicher Services aus einer Hand (Multiservice Billing) die Unternehmen vor neue Herausforderungen stellen. Differenzierte Leistungsverrechnung wird insgesamt zum wesentlichen Service- und damit Erfolgsfaktor.

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